惡性循環(huán)的“怪圈”

　　一直以來(lái)，木門(mén)行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻底，眾多經(jīng)濟(jì)實(shí)力不強(qiáng)、管理模式落后、工藝品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)低下的公司蜂擁而起，在市場(chǎng)上以低價(jià)沖擊，并迅速成長(zhǎng)，在行業(yè)市場(chǎng)形成鋪天蓋地態(tài)勢(shì)。迫于競(jìng)爭(zhēng)生存壓力，一些二線品牌也放棄了基本的定位原則，隨行就勢(shì)委曲求全，開(kāi)始降標(biāo)準(zhǔn)、降價(jià)格，加速了行業(yè)生存危機(jī)。降價(jià)背后是降品質(zhì)，降品質(zhì)就會(huì)傷害市場(chǎng)，毀掉品牌，形成一個(gè)無(wú)奈的惡性循環(huán)。

　　而產(chǎn)生惡性循環(huán)的最根本原因，多數(shù)是因?yàn)槠髽I(yè)自身定位盲目、抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，面對(duì)逆境迷失了方向。一個(gè)錯(cuò)誤的決策會(huì)導(dǎo)致企業(yè)喪失造血功能、抗風(fēng)險(xiǎn)能力減弱、流動(dòng)資金枯竭、倒閉、使經(jīng)銷商蒙受損失等不良后果。

　　求利不求質(zhì)的惡果

　　多數(shù)三線品牌，沒(méi)有自己的工藝標(biāo)準(zhǔn)，外觀和結(jié)構(gòu)都進(jìn)行模仿，沒(méi)有核心技術(shù)支撐、沒(méi)有理論指導(dǎo)、沒(méi)有質(zhì)量檢測(cè)實(shí)驗(yàn)，想當(dāng)然地克隆產(chǎn)品，隱性危機(jī)故成為必然。

　　同時(shí)，品質(zhì)管理意識(shí)也比較淡薄。很多新建門(mén)廠沒(méi)有質(zhì)量管理制度和標(biāo)準(zhǔn)，連最基本的專業(yè)質(zhì)檢崗位都沒(méi)有設(shè)立，更談不上品質(zhì)管理，所有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)單純的依賴經(jīng)驗(yàn)豐富工人的評(píng)定，產(chǎn)品的制造者也成了產(chǎn)品的檢驗(yàn)者。為了回避質(zhì)量責(zé)任，使品質(zhì)控制就流于形式，導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)品在市場(chǎng)流通，這樣最終只能讓經(jīng)銷商、消費(fèi)者、市場(chǎng)深受其害，廠家最終也將自食其果，在投訴、索賠、返工、材料浪費(fèi)、虧損中宣布破產(chǎn)、消失。

　　為了追求更多的利潤(rùn)，多數(shù)小規(guī)模木門(mén) 企業(yè)建立初期，由于資金實(shí)力薄弱、相關(guān)人員配備匱乏，以及技術(shù)和配套體系不健全，合資股份共同合作的現(xiàn)象非常常見(jiàn)。隨著企業(yè)的發(fā)展積累，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之后，在利益的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)就容易出現(xiàn)分裂，一部分不安于現(xiàn)狀的合作者會(huì)重新組合，脫離了原有的企業(yè)。雖然原來(lái)的企業(yè)可以通過(guò)招聘和內(nèi)部培養(yǎng)新的骨干人員，但克隆出來(lái)的新企業(yè)會(huì)在初期對(duì)原企業(yè)進(jìn)行低價(jià)侵蝕，市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)實(shí)體數(shù)量增多，整體產(chǎn)能也隨之增大，終端增多也導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。

　　同時(shí)，克隆版企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品、銷售模式、價(jià)格體系、材料工藝等諸多標(biāo)準(zhǔn)雷同，同質(zhì)化產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)模式的出現(xiàn)不可避免。

　　其實(shí)，新建企業(yè)成為"同質(zhì)化產(chǎn)品"的制造者有其必然性。新建企業(yè)要節(jié)約成本求生存尋發(fā)展，有的會(huì)考慮帶走整套設(shè)計(jì)、技術(shù)、客戶資料和合作團(tuán)隊(duì)，因此生產(chǎn)出與原有企業(yè)相同的產(chǎn)品，形成同質(zhì)化。

　　以產(chǎn)定銷導(dǎo)致生產(chǎn)堵車

　　而由于木門(mén)的產(chǎn)品的特殊性，在沒(méi)有滲透其內(nèi)在市場(chǎng)增長(zhǎng)規(guī)律的前提下，很多小規(guī)模木門(mén)企業(yè)在發(fā)展中都摔了跟頭。暫且分析一下以產(chǎn)定銷的模式（新建小規(guī)模廠），初期市場(chǎng)處于開(kāi)發(fā)期，定單結(jié)構(gòu)單一，所以生產(chǎn)一直處于上風(fēng)，銷售只有以網(wǎng)絡(luò)增長(zhǎng)速度來(lái)填補(bǔ)產(chǎn)能缺口，在銷售網(wǎng)絡(luò)增長(zhǎng)過(guò)程，很多廠沒(méi)有滲透網(wǎng)絡(luò)銷售的增長(zhǎng)規(guī)律，把常規(guī)增長(zhǎng)10%-40%作為了唯一標(biāo)準(zhǔn)，而網(wǎng)絡(luò)增長(zhǎng)有特殊的規(guī)律軌跡，網(wǎng)絡(luò)銷售在積累初期會(huì)按照常規(guī)模式增長(zhǎng)，但當(dāng)網(wǎng)絡(luò)形成成熟基礎(chǔ)，就會(huì)在基點(diǎn)上形成突然的幾何倍增。

　　這會(huì)讓生產(chǎn)措手不及，如果沒(méi)有預(yù)見(jiàn)性，就會(huì)形成生產(chǎn)堵車，周期瞬時(shí)延長(zhǎng)，而且無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題，同時(shí)為了改變超期現(xiàn)狀，最短時(shí)間把產(chǎn)品交出去，一切為了產(chǎn)能的決定，會(huì)使產(chǎn)品品質(zhì)直線下降。這種無(wú)征兆的延期、品質(zhì)下降，在市場(chǎng)銷售直接導(dǎo)致了沒(méi)有誠(chéng)信、質(zhì)量投訴、經(jīng)濟(jì)賠償?shù)膼盒越Y(jié)果，讓經(jīng)銷商苦不堪言，大量精力、資金投入到協(xié)調(diào)處理糾紛上面，無(wú)法展開(kāi)正常業(yè)務(wù)，因而出現(xiàn)虧損，對(duì)廠家失去信心。而對(duì)廠家而言，當(dāng)出現(xiàn)生產(chǎn)堵車時(shí)，就會(huì)在人員、資金、設(shè)備等方面增加投入，當(dāng)生產(chǎn)配置到位，產(chǎn)能周期正常了，才發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商已經(jīng)大批量流失，定單急劇下滑，高投入?yún)s造成了各種資源的二次浪費(fèi)。

　　面對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)壓力，木門(mén)行業(yè)又該如何走出困境，已是所有木門(mén)企業(yè)當(dāng)前最亟需解決的問(wèn)題。專家認(rèn)為，逆境中求生存，木門(mén)企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面改善：

　?。?）推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)升級(jí)，只有產(chǎn)品創(chuàng)新，使木門(mén)市場(chǎng)呈現(xiàn)出多層次、多元化的市場(chǎng)格局，避免同質(zhì)化產(chǎn)品惡性競(jìng)爭(zhēng)，差異化競(jìng)爭(zhēng)才會(huì)有更好的市場(chǎng)生存環(huán)境；

　?。?）走品牌發(fā)展之路，不斷提高品牌產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、知名度和影響力；沒(méi)有品牌就沒(méi)有市場(chǎng)，也就沒(méi)有企業(yè)的生存和發(fā)展；

　?。?）加強(qiáng)品質(zhì)控制，提高服務(wù)質(zhì)量，用品質(zhì)培育市場(chǎng)，用服務(wù)維護(hù)網(wǎng)絡(luò)，質(zhì)量和服務(wù)才是企業(yè)在市場(chǎng)賴以生存的基礎(chǔ)；

　?。?）提高內(nèi)外部制度流程管理，提高自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化程度，降低成本，向管理要效益；

　?。?）加快市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、加速企業(yè)發(fā)展速度。