立邦成功的核心原因，是它搶占了潛在用戶心智中對乳膠漆品牌的認(rèn)知空白。1993年，立邦在上海投入了3千萬廣告，第一個在電視上做涂料廣告，隨后每年把銷售的12％投入廣告。由于當(dāng)時在顧客心智中，乳膠漆品類還未有品牌占據(jù)定位，立邦的廣告攻勢使得立邦能迅速進入顧客心智，顧客在潛意識里面就把立邦和乳膠漆聯(lián)系在一起。

    立邦在顧客心智中成為乳膠漆品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，其中的好處不言而喻，當(dāng)顧客想到購買乳膠漆時，就會首先想到立邦，并且把立邦作為最優(yōu)購買選擇。

    待到多樂士上市時，立邦早已經(jīng)在顧客心智中占據(jù)了乳膠漆的定位。盡管多樂士只落后立邦一年時間，卻由此錯過了最為寶貴的戰(zhàn)略時機。顧客心智一旦形成認(rèn)知，就難以改變，因此盡管多樂士在廣告上的投入也很大，卻難以撼動立邦乳膠漆在顧客心智中的地位。

    多樂士的產(chǎn)品攻勢也無法見效，因為立邦不斷在乳膠漆上汰舊換新，為自己確立了技術(shù)領(lǐng)先的形象.即便多樂士產(chǎn)品暫時領(lǐng)先，只要立邦即刻跟進，顧客心智還是會偏向立邦，這是領(lǐng)導(dǎo)品牌的又一個優(yōu)勢。立邦在顧客心智中的領(lǐng)導(dǎo)品牌優(yōu)勢，壓制了多樂士的發(fā)展，使其一直落在后面。

    立邦和多樂士的故事，正是牙膏業(yè)佳潔士和高露潔故事的重演。高露潔比立邦更有心機，它在中國顧客的心智中搶占了原本該屬于佳潔士的定位。在美國，佳潔士是防止蛀牙的第一品牌。然而早在1992年高露潔就發(fā)現(xiàn)，中國眾多牙膏做的是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等等，功能都訴求還時常變來變?nèi)?，而對牙膏類別中的“防止蛀牙”定位卻沒有一個品牌全神貫注去搶占。結(jié)果，高露潔迅速完成搶占“防止蛀牙”的定位并憑此領(lǐng)導(dǎo)牙膏市場。幾年以后寶潔反應(yīng)過來，用了比高露潔大得多的預(yù)算來反攻高露潔，結(jié)果屢屢落敗。

    但領(lǐng)導(dǎo)者并非永不可破，它常會自己擊敗自己。立邦在乳膠漆上領(lǐng)先后，開始忘其成功之道。立邦如今不再是單純的乳膠漆，它已經(jīng)推出了木器漆 ，如地板漆、家具漆 等產(chǎn)品。立邦的這種做法，無異于是在破壞自己的品牌根基，為競爭對手創(chuàng)造機會。

    木器漆會逐步稀釋立邦在顧客心智中代表了乳膠漆的清晰認(rèn)知，而一旦立邦不再代表乳膠漆，其品牌的根基也將毀于一旦。實際上，立邦在乳膠漆上的份額還不大，具備很大的發(fā)展空間。立邦的最佳策略是持續(xù)聚焦在乳膠漆上，通過收拾雜牌進一步做大市場份額。待取得絕對的主導(dǎo)權(quán)之后，再開辟第二戰(zhàn)線，推出第二品牌來經(jīng)營木器漆。

    多樂士作為乳膠漆第二品牌，其最佳出路是重新定位立邦。多樂士應(yīng)該首先找出立邦在顧客心智中的強勢，然后通過重新定位對手的強勢，從而從立邦強勢的反面確立自己的獨特定位，以此鮮明地把自己和立邦區(qū)隔開來。唯有如此，多樂士才能贏得潛在顧客的認(rèn)同和選擇。這方面江中健胃消食片就是個好榜樣。它首先分析了領(lǐng)導(dǎo)者西安楊森旗下的嗎丁啉的強勢在于“療效好，醫(yī)生第一推薦”，于是將其強勢重新定位為“重度用藥”。然后從其反面確立自己的定位“輕度胃藥”，再通過提醒消費者“胃痛不是病，不宜用重藥”來擴大其市場。3年間，該戰(zhàn)略使江中健胃消食片反超嗎丁啉，成為了OTC腸胃藥的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

    正是立邦在乳膠漆上的心有不專，為多樂士創(chuàng)造了機會之門?？上Ф鄻肥匡@然沒有看到其中的戰(zhàn)略機會，相反也學(xué)立邦推出了木器漆，陷入了同樣的戰(zhàn)略陷阱。多樂士如此做法，很難打造強勢第二品牌，更難以超越立邦。