被評(píng)為“全國(guó)門業(yè)之都”的重慶，在面臨全國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，通過自身努力，終于獲得此殊榮。但重慶木門業(yè)者卻是喜憂參半，為什么呢？重慶的防盜門業(yè)在十年前，也擁有如此的光輝景象，但就在彈指間卻落得“一枝旬透”的局面。古人有云：一枝獨(dú)秀不算春，萬(wàn)紫千紅春滿園。的確，重慶木門還有幾個(gè)需要正視的問題。

　　難題一：企業(yè)思想意識(shí)有待加強(qiáng)

　　從目前重慶木門行業(yè)的中小型企業(yè)現(xiàn)狀看，很多都是以前防盜門、家具轉(zhuǎn)型企業(yè)以及新入行的企業(yè)主，不可否認(rèn)都具有商業(yè)資質(zhì)、銷售閱歷和成功經(jīng)驗(yàn)，所以習(xí)慣于相信自己的舊經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人優(yōu)勢(shì)，在思想意識(shí)上不相信或不自覺地排斥科學(xué)管理，個(gè)人“草莽英雄”主義嚴(yán)重，因此，企業(yè)發(fā)展自我約束，故步自封。這就是難以做強(qiáng)、做大的思想根源。

　　曾有不少的企業(yè)主運(yùn)作三、五年卻都還在嘆息：廠房條件不夠、人才流失快、管理人員無(wú)能等客觀因素，市場(chǎng)總是開發(fā)了又丟失，丟失了又開發(fā)，月產(chǎn)銷量難以突破萬(wàn)套。借用一句話：“產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)力;技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自制度的競(jìng)爭(zhēng)力;制度的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自理念的競(jìng)爭(zhēng)力”，也就是高度決定視野、角度決定心態(tài)，企業(yè)主有怎樣的思想意識(shí)，企業(yè)的發(fā)展就怎樣。因此，作為目前重慶中、小型木門企業(yè)主必須改變觀念、樹立以下意識(shí)：

　　1、克服急功近利、忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展的思想，明確企業(yè)自身定位，樹立企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)管理意識(shí);

　　2、克服粗放式、人情化的家庭作坊式管理模式，明確建立健全企業(yè)的基礎(chǔ)制度化管理，樹立用科學(xué)嚴(yán)密的制度管理企業(yè)的意識(shí);

　　3、克服只重產(chǎn)品量化擴(kuò)充，忽視改變品質(zhì)的心態(tài)，明確質(zhì)量是企業(yè)的基礎(chǔ)，樹立質(zhì)量是企業(yè)生存的必要前提;

　　4、克服只重純商業(yè)意識(shí)，不重遠(yuǎn)見卓越的事業(yè)理想，明確產(chǎn)品的服務(wù)意識(shí)，樹立真正企業(yè)家的責(zé)任意識(shí);

　　5、克服獎(jiǎng)懲不明、監(jiān)督不力，只求平衡、不求績(jī)效的觀念，明確激勵(lì)和約束機(jī)制是激活企業(yè)休克的動(dòng)力，樹立轉(zhuǎn)變機(jī)制、努力創(chuàng)新的改革意識(shí)。
 

　　 難題二：小企業(yè)的規(guī)范化管理

　　目前重慶木門行業(yè)中有許多中小型企業(yè)，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，由于家庭式管理模式較重，不太重視用制度管理，即使有一些零碎制度，也容易出現(xiàn)執(zhí)行力度欠缺、形同虛設(shè)。企業(yè)主在處理重大問題上“腦殼一拍、頭腦發(fā)熱”，不按市場(chǎng)規(guī)律辦事，全憑一腔熱血決策。在企業(yè)決策上形成兩種不可調(diào)和的矛盾，即：理智的科學(xué)管理與輕率的感性決策的矛盾;權(quán)力從屬于民主制度與個(gè)人至上制度的矛盾。部分廠做了幾年、也創(chuàng)了幾個(gè)品牌，但月產(chǎn)量總停留在4000-7000套內(nèi)起伏，且整個(gè)企業(yè)管理亂如麻，這就是一種管理瓶頸和管理極限，難以再上臺(tái)階，其實(shí)這種怪圈，就更凸顯出管理的真正涵義。俗言：“小企業(yè)、大管理”，企業(yè)應(yīng)不言小，從開始就必須用大企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范企業(yè)的運(yùn)作。因此，企業(yè)之初就必須健全企業(yè)的各種規(guī)章制度，夯實(shí)企業(yè)的基礎(chǔ)工作;強(qiáng)化企業(yè)的培訓(xùn)工作，全面提高員工自覺遵守科學(xué)管理的意識(shí);加強(qiáng)企業(yè)的監(jiān)督、約束機(jī)制，規(guī)范員工遵章守紀(jì)的行為;建立績(jī)效機(jī)制，績(jī)效掛鉤、獎(jiǎng)懲分明，調(diào)動(dòng)員工積極性，進(jìn)一步增強(qiáng)管理的執(zhí)行力度;建立完善勞動(dòng)保障體系，提高員工福利待遇，增強(qiáng)員工與企業(yè)同舟共濟(jì)的責(zé)任感。

　　難題三：高效運(yùn)作機(jī)制的形成

　　俗話說：“麻雀雖小、五臟俱全”，企業(yè)不論大小，都少不了基本的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)。只有對(duì)全體員工進(jìn)行有序分工、定崗，才能明確他們的職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力，通過績(jī)效獎(jiǎng)懲機(jī)制促進(jìn)協(xié)作，從而形成一個(gè)高效運(yùn)作機(jī)制。

　　許多中小型企業(yè)錯(cuò)誤認(rèn)為，如設(shè)立過多的崗位，會(huì)增加工資成本，因此，企業(yè)帶著病態(tài)的“肌體”還諱疾忌醫(yī)，造成管理者不明確自己的職責(zé)、權(quán)力、范圍，造成管理混亂，出現(xiàn)管理邊緣、死角、斷檔，責(zé)任來(lái)了互相推委;再加之毫無(wú)獎(jiǎng)懲、崗位不清、責(zé)任不到位，企業(yè)要想有一個(gè)質(zhì)的飛躍和突破自然就難上加難。如少數(shù)企業(yè)主在獎(jiǎng)懲上不按章法，憑心情論功賞，私下給予獎(jiǎng)勵(lì)，作為企業(yè)私下給予只能代表私心。俗言：“軍無(wú)財(cái)，士不來(lái);軍不賞，士不往”，獎(jiǎng)懲不平衡，只能帶來(lái)不良效果。

　　好的管理系統(tǒng)和機(jī)制，才能培育良好的人才。企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)，可以根據(jù)企業(yè)自身特色，選擇一人多職、多崗位或兼職等，但必須明確其職責(zé)、權(quán)力、利益，通過責(zé)、權(quán)利、三者統(tǒng)一，進(jìn)行績(jī)效考核，充分挖掘管理者潛力，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和部門協(xié)調(diào)性。同時(shí)，首先搭建企業(yè)組織機(jī)構(gòu)，理清管理程序;其次，劃分部門職責(zé)范圍，制定管理目標(biāo)責(zé)任制;再次，確定崗位設(shè)計(jì)，責(zé)任到頭。

　　難題四：企業(yè)質(zhì)量細(xì)節(jié)體現(xiàn)

　　產(chǎn)品質(zhì)量是每個(gè)企業(yè)永恒的主題，而品牌必須有質(zhì)量保證作為前提。部分中小型企業(yè)天天也在談“質(zhì)量是企業(yè)的生命”，車間、辦公室墻上也掛著“質(zhì)量第一”、“爭(zhēng)創(chuàng)一流品牌”等標(biāo)語(yǔ)，仿佛企業(yè)質(zhì)量與品牌文化氛圍相當(dāng)濃厚。但，只停留在口頭上和形式上的企業(yè)文化，就如“葉公好龍”，是一種輕薄、浮躁的企業(yè)虛擬“文化”，沒有根基。要真正把產(chǎn)品質(zhì)量、品牌融入企業(yè)精神和文化中，是需要長(zhǎng)期、科學(xué)的管理積淀，海爾企業(yè)有一句名言：“什么是品牌?品牌就是質(zhì)量、質(zhì)量還是質(zhì)量”。質(zhì)量細(xì)節(jié)體現(xiàn)企業(yè)本質(zhì)，而市場(chǎng)博弈，贏在質(zhì)量細(xì)節(jié)。

　　在全面質(zhì)量管理中注重以下幾點(diǎn)：制定嚴(yán)密的產(chǎn)品質(zhì)量管理辦法，完善各種基礎(chǔ)制度;建立質(zhì)量管理的組織機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)制，加強(qiáng)執(zhí)行力度;強(qiáng)化員工質(zhì)量意識(shí)、技能、操作規(guī)范的培訓(xùn)工作;制定產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)。

　　隨著木門行業(yè)新生企業(yè)不斷增多，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，但市場(chǎng)是公平的，未來(lái)市場(chǎng)資源、份額對(duì)每個(gè)木門企業(yè)也不會(huì)平均分配，對(duì)不思進(jìn)取的企業(yè)，市場(chǎng)資源將會(huì)越來(lái)越枯竭。因此，重慶木門企業(yè)更應(yīng)該珍惜如此大好的市場(chǎng)形勢(shì)，轉(zhuǎn)變觀念、抓住機(jī)遇。

    
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