最近紅星美凱龍很委屈，2009年底所進(jìn)行的一次合作模式上的創(chuàng)新，為一些商業(yè)合作伙伴們所不理解，雖然這一創(chuàng)新，事實(shí)上是來自于另一些合作伙伴的啟發(fā)，也符合對(duì)資源進(jìn)行更合理有效配置的商業(yè)邏輯。 
　　作為1986年就創(chuàng)辦的企業(yè)，紅星美凱龍20多年間，不斷在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng)新，商場(chǎng)已經(jīng)升級(jí)到第八代。到2009年底，紅星美凱龍已經(jīng)擁有60家商場(chǎng)，全面覆蓋一線城市，實(shí)現(xiàn)超過300億的年?duì)I業(yè)額。跟著紅星美凱龍一起壯大起來的一些家居品牌商找上紅星美凱龍，希望雙方之間能夠建立更為密切的“捆綁式”或者“嵌入式”的合作關(guān)系，以期共同快速成長(zhǎng)。 

　　正如哈佛商學(xué)院教授克里斯坦騰在研究“創(chuàng)新問題”時(shí)所提出的兩類路徑：一是維持性的創(chuàng)新(SustaininsInnovation)，即向市場(chǎng)提供更高品質(zhì)的東西;二是破壞性創(chuàng)新，從產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)入，顛覆市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而不斷升級(jí)自身的產(chǎn)品和服務(wù)，爬到產(chǎn)業(yè)鏈的頂端。 

　　2008年底華爾街金融危機(jī)所引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓2009年的市場(chǎng)變得跌宕起伏。雖然從規(guī)?？?，紅星美凱龍已經(jīng)是無可置疑的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但致力于推動(dòng)行業(yè)變革的紅星美凱龍?jiān)诳紤]的是：“如何才能夠既大又強(qiáng)”，如何才能創(chuàng)新并不斷升級(jí)紅星美凱龍的產(chǎn)品與服務(wù)，以推進(jìn)中國的家居業(yè)實(shí)現(xiàn)更深層次的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，進(jìn)而具備全球競(jìng)爭(zhēng)力?因此，當(dāng)有合作伙伴提出“捆綁式合作”的努力方向時(shí)，紅星美凱龍覺得思路被打開了。 

　　先吃螃蟹者，少不了會(huì)因蟹殼而遇阻。在嘗試推進(jìn)合作模式創(chuàng)新時(shí)，紅星美凱龍的管理層意識(shí)到，并非所有的租戶都有“捆綁式合作”的意愿，甚至有些租戶因不了解而產(chǎn)生誤解。權(quán)衡之下，紅星美凱龍立即決定停止上述的創(chuàng)新，水到自然渠成。從1991年開設(shè)第一家家具專營店開始，逐步形成的樸素的生意觀，讓紅星美凱龍十分執(zhí)著于“以客戶為導(dǎo)向”，而“以客戶為導(dǎo)向”是許多商學(xué)院里的教授市場(chǎng)掛在嘴邊的金科玉律。 

　　在紅星美凱龍內(nèi)部，“客戶”有兩個(gè)層面的意思，首先“客戶”指的是到商場(chǎng)購買家具等產(chǎn)品的終端消費(fèi)者;其次，“客戶”指的是租用紅星美凱龍商鋪的各類家居產(chǎn)品銷售商或者品牌商。在紅星美凱龍的經(jīng)營哲學(xué)里，“客戶至上”，就是要能全方位服務(wù)好上述兩類客戶;而從長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來看，終端消費(fèi)者更為重要，只有一個(gè)零售商場(chǎng)能有持續(xù)不斷的有效客流量，那么身在其中的賣家的業(yè)務(wù)才有源頭與活水。 

　　而持續(xù)地“以客戶為導(dǎo)向”進(jìn)行創(chuàng)新或者顛覆舊法，正是在過去幾年內(nèi)，紅星美凱龍之所以能夠先發(fā)制人，持續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵之所在。換句話說，如果沒有持續(xù)的創(chuàng)新，在過去的20年內(nèi)，紅星美凱龍極可能像其他一些家居行業(yè)內(nèi)的公司，悄悄出現(xiàn)，默默消失。 

　　顛覆者生存 

　　到目前為止，中國家居業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)擁有6500億產(chǎn)值，年均增長(zhǎng)近15%，其中我們的家具制造商占據(jù)世界70%制造量。即便如此，耳熟能詳?shù)谋就良揖咂放魄缚蓴?shù)，更別說能夠誕生出一家足以媲美宜家的全球性公司。這其中，以紅星美凱龍為例子，作為規(guī)模最大的本土家具流通企業(yè)，紅星美凱龍只能約占3%左右的市場(chǎng)份額。行業(yè)領(lǐng)先者尚如此，更遑論行業(yè)的中小玩家，是如何辛苦掙扎，以防被淘汰。 

　　反觀家電行業(yè)，目前家電行業(yè)的產(chǎn)值大約在6000-7000億，而其中既有海爾、美的、TCL等強(qiáng)勢(shì)知名的制造商品牌，也有蘇寧、國美等強(qiáng)大的流通企業(yè)，后兩家公司大約能夠占20%左右的市場(chǎng)份額。這也正是百思買等國際大型家電連鎖賣場(chǎng)進(jìn)入中國，作為不大的原因之所在。 

　　相比之下，家居行業(yè)的升級(jí)緊迫性可見一斑。 

　　要突破瓶頸，需要有非常之舉，用克里斯坦騰教授或者奧地利最為著名的經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特的觀點(diǎn)，都是要進(jìn)行“破壞性地創(chuàng)造或創(chuàng)新”，換言之，要顛覆一些無法與時(shí)俱進(jìn)的陳舊經(jīng)營模式。 

　　首先，將“集市”升級(jí)為讓消費(fèi)者擁有更好體驗(yàn)的現(xiàn)代的大型購物中心。改革開放之后，中國消費(fèi)者對(duì)于家具的最初印象大多是“幾個(gè)木匠臨時(shí)搭起來的工作坊”——隨意擺放的工具，到處飛舞的木屑;隨著商品流通業(yè)的發(fā)展，我們可以在一些超市里看到品種不多的小家具，與此同時(shí)各地開始有了形形**的家居商場(chǎng)——品種豐富，價(jià)格稍低，但服務(wù)與體驗(yàn)無從談起，在這個(gè)階段，家居賣場(chǎng)的功能主要是走量。此時(shí)，在國外，宜家已經(jīng)成為全球性的家具制造和銷售商，同時(shí)，百安居和家得寶已經(jīng)成為實(shí)力強(qiáng)大的家居產(chǎn)品的大型零售公司。 

　　在意識(shí)到消費(fèi)者在逐漸成熟，有了更多元化需求，本土家居業(yè)內(nèi)的一些公司，開始了分散的自我創(chuàng)新。像紅星美凱龍、居然之家等家居賣場(chǎng)，開始嘗試更國際化的終端設(shè)計(jì)創(chuàng)新。毫無疑問，隨著市場(chǎng)不斷開放，本土企業(yè)亦逐步了解到國外最為先進(jìn)的經(jīng)營理念與模式;有心者則有意識(shí)的引入并加以本土改造，這也是紅星美凱龍?jiān)?007年引入美國私募基金華平基金作為戰(zhàn)略投資者的原因之一。在華平進(jìn)入紅星美凱龍之后，這家本土公司開始IT、財(cái)務(wù)等后臺(tái)系統(tǒng)的打造，這為它后來能夠更好地為到店消費(fèi)的消費(fèi)者提供更為統(tǒng)一與有保障的售后服務(wù)，打下了基礎(chǔ)。


　　其次，改變以產(chǎn)定銷的傳統(tǒng)思路，充分利用終端銷售所獲的數(shù)據(jù)，開發(fā)拳頭產(chǎn)品;甚至可以通過對(duì)消費(fèi)需求的深層次分析，進(jìn)而創(chuàng)造時(shí)尚，對(duì)消費(fèi)者輸出新的消費(fèi)觀。 

　　蘋果公司生產(chǎn)出風(fēng)靡全球的iPod和iPhone后，不少狂熱的消費(fèi)者自稱是蘋果教徒。蘋果公司所處的是以0和1為基本結(jié)構(gòu)的枯燥的二元電腦產(chǎn)業(yè)世界，從這個(gè)角度看，從誕生一日起，家具行業(yè)就天然承載著人們對(duì)于美好的、浪漫的、繽紛的生活的憧憬，是一個(gè)天生就該充滿創(chuàng)意的產(chǎn)業(yè)。車建新則概括地說道：“生意就是生產(chǎn)創(chuàng)意”，正是秉著這一理念追求，雖然不是家具品牌制造商，紅星美凱龍已然在2008年，花2億巨資，不遠(yuǎn)千里，請(qǐng)來2006年日本愛知世博會(huì)展館的設(shè)計(jì)師，在上海的紅星美凱龍家具建材1號(hào)店內(nèi)，建立了未來之家體驗(yàn)館——一個(gè)創(chuàng)想未來人類居住方式的展覽館——在里面，你可以體驗(yàn)異地同桌用餐，智能廚房里讓你時(shí)刻能夠勝任巧婦的實(shí)時(shí)菜譜…… 

　　僅從傳統(tǒng)生意觀的角度，紅星美凱龍無疑是做了一項(xiàng)虧本的投資。不過車建新認(rèn)為：如果這能夠讓到此參觀的合作伙伴有所啟發(fā)，并爆發(fā)出更大的創(chuàng)造力;如果它還能夠讓來此參觀的消費(fèi)者，也對(duì)未來家居有了更多元的需求，那么這筆投資，就物有所值。因此回過頭來看，也就是比較容易理解，這家由木匠創(chuàng)立的、從常州出來的公司，為何能夠不斷升級(jí)創(chuàng)新出八代家居商場(chǎng)，并在本土創(chuàng)造性地將現(xiàn)代商業(yè)MALL模式與中國的商鋪傳統(tǒng)結(jié)合而成的全新商業(yè)模式。 

　　最后，改變行業(yè)傳統(tǒng)的“散兵游勇”的作戰(zhàn)方式，要形成以產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)抗產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。用長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵教授的說法，就是“鏈條對(duì)鏈條的競(jìng)爭(zhēng)”，“整合全球資源，以全球?qū)谷颉薄?nbsp;

　　上述提及的蘋果公司iPhone的成功，并不在于喬布斯一個(gè)人有多大能耐，也不依靠蘋果公司一己的能力。當(dāng)蘋果公司設(shè)計(jì)出iPhone的設(shè)計(jì)圖時(shí)，首先需要有足夠嫻熟與強(qiáng)大的制造商，能夠開發(fā)出模具，并且以相對(duì)較低的成本將它生產(chǎn)出來。因此，沒有作為蘋果公司的OEM廠商——臺(tái)灣的富士康公司，iPone極有可能不能在2007年以當(dāng)時(shí)那個(gè)市價(jià)，橫空出世。當(dāng)硬件的開發(fā)萬事俱備之后，蘋果還需要吸引到足夠多的軟件開發(fā)者，他們?cè)敢忾_發(fā)各式各樣小的手機(jī)應(yīng)用軟件，并放到蘋果的在線商城上賣給喜歡下載各類應(yīng)用的消費(fèi)者。最后還要做的就是：找到一家愿意與之合作的電信運(yùn)營商，雙方愿意共享iPhone電信流量費(fèi)。 

　　新商業(yè)模式 

　　若要形成產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)抗產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，問題并不在于一家公司是否創(chuàng)新，是否強(qiáng)大，是否愿意顛覆傳統(tǒng)，而在于行業(yè)的整體配套升級(jí)能力。不過，中國本土家居行業(yè)里的大多數(shù)公司，長(zhǎng)期習(xí)慣的是單兵作戰(zhàn)，還沒有形成類似意大利米蘭時(shí)裝業(yè)、中國溫州鞋業(yè)的大規(guī)模產(chǎn)業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)力。 

　　事實(shí)上，目前中國的家居制造產(chǎn)能約占全球家居制造產(chǎn)能的70%，但和中國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)一樣，中國的家具制造業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，從事的都是國外品牌的代工，利潤(rùn)率并不高。 

　　可以預(yù)見的是金融危機(jī)之后，歐美等市場(chǎng)的地產(chǎn)行業(yè)將進(jìn)入一段相對(duì)漫長(zhǎng)的低谷期，而家居與地產(chǎn)有著較強(qiáng)的相關(guān)性，家具出口市場(chǎng)的收窄縮緊，意味著大多數(shù)的中國家居制造商，要更有計(jì)劃性地實(shí)現(xiàn)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的轉(zhuǎn)變。 

　　如果無法創(chuàng)建新的游戲規(guī)則，開拓視野并轉(zhuǎn)換思維，那么未來的幾年間，中國家居行業(yè)里的公司，將依然缺失在主流市場(chǎng)的話語權(quán)。 

　　在家居行業(yè)淫浸了23年，經(jīng)歷了幾次模式創(chuàng)新和公司轉(zhuǎn)型，紅星美凱龍有著非常敏感的市場(chǎng)預(yù)見能力，在今時(shí)今日，紅星美凱龍主張產(chǎn)業(yè)鏈上不同環(huán)節(jié)的公司，應(yīng)該抱團(tuán)取暖，抱團(tuán)發(fā)光，通過行業(yè)升級(jí)構(gòu)造聯(lián)合優(yōu)勢(shì)。未來全球經(jīng)濟(jì)一體化的競(jìng)爭(zhēng)中，不是點(diǎn)與點(diǎn)的焦灼，而是面與面的競(jìng)爭(zhēng)。因此，2009年紅星美凱龍與居然之家兩大流通巨頭從“競(jìng)”到“合”，走到一起共同呼吁“家居企業(yè)之間杜絕惡性競(jìng)爭(zhēng)，以合作共贏的方式讓企業(yè)做大做強(qiáng)?！?nbsp;

　　作為行業(yè)中規(guī)模較大的公司，紅星美凱龍希望包括公司在內(nèi)的家居賣場(chǎng)能夠成為“孵化器”。通過產(chǎn)商的深層次合作、經(jīng)驗(yàn)的交換和資源的分享，打造出更多行業(yè)強(qiáng)勢(shì)品牌。如今已經(jīng)是行業(yè)的知名品牌的百強(qiáng)、芝華士、馬可波羅等品牌的發(fā)展路徑，證明“孵化器”存在的必要性、及時(shí)性與重要性。 

　　紅星美凱龍與居然之家等行業(yè)流通巨頭思維模式上的變化，觸動(dòng)了部分的家居制造商和品牌商，他們也開始考慮，是否可以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”，通過強(qiáng)勢(shì)品牌與強(qiáng)勢(shì)渠道的合作，來加快行業(yè)創(chuàng)新，以增大消費(fèi)者對(duì)品牌廠商、品牌渠道的消費(fèi)黏性。他們找到紅星美凱龍討論深層次戰(zhàn)略合作關(guān)系時(shí)，后者迅速作出反應(yīng)，于是有了文章開頭那令紅星美凱龍有些困惑的創(chuàng)新陷阱。是方向錯(cuò)了，還是路徑不當(dāng)? 

　　如果能夠通過產(chǎn)商合作，把握住消費(fèi)需求，加快產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，勢(shì)必會(huì)改善利潤(rùn)率;有志創(chuàng)新者，不也就有了更多的底氣，去建立品牌，加大研發(fā)?只有當(dāng)行業(yè)里的大多數(shù)公司，開始擺脫“成本與仿效”，致力于成為“革命與顛覆者”時(shí)，整個(gè)行業(yè)才能在6500億規(guī)模之后，再次找到爆炸性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)點(diǎn);而這一個(gè)承載著人們幸福夢(mèng)想的行業(yè)，才可能誕生出偉大的商業(yè)機(jī)構(gòu)!