30年，從機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向  

　　中國企業(yè)在過去30年里，是從機會導(dǎo)向逐步過渡到戰(zhàn)略導(dǎo)向的。在最早的15-20年，中國企業(yè)基本上是沒有戰(zhàn)略的。中國的民營涂料企業(yè)也是如此。在計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的巨大轉(zhuǎn)型期，各種機會層出不窮。處于其中的企業(yè)，很自然地選擇“機會導(dǎo)向”。企業(yè)發(fā)展的重要手段，便是抓住這些機會，迅速擴張、成長、壯大。在這樣的生存環(huán)境下，企業(yè)的成功并不一定依賴于高瞻遠矚的戰(zhàn)略或者優(yōu)異高效的管理，而是看企業(yè)能否抓住關(guān)鍵性的稀缺資源，并充分利用每次機會。正所謂，臺風(fēng)來了，母豬也會上樹。這也是上個世紀(jì)，民營涂企拼命擴張、迅速進行品牌復(fù)制，最大限度地爭搶市場的社會經(jīng)濟大背景。  

　　而只有當(dāng)市場機制越來越規(guī)范、競爭越來越激烈時，企業(yè)才必須考慮如何以差異化的手段確立市場競爭優(yōu)勢，才產(chǎn)生了對戰(zhàn)略的需求。這幾年，眾多涂企紛紛祭起了“產(chǎn)品差異化”、“品牌差異化”、“營銷差異化”的大旗，正是根源于涂料行業(yè)競爭日趨白熱化現(xiàn)狀。同時，戰(zhàn)略的本質(zhì)要求企業(yè)放棄暫時的利益，追求長遠的目標(biāo)。只有當(dāng)政策環(huán)境，產(chǎn)權(quán)保護等使得企業(yè)家對企業(yè)的長期運營產(chǎn)生預(yù)期和期望時，他們才有長期規(guī)劃，持續(xù)投入的戰(zhàn)略思考動力。也許這就是為什么，華潤守著20％－30％的年增長速度，竟然還謀求引進威士伯的國際資本的原因，即使并購后，短期內(nèi)人們并沒有看到華潤高于并購前的增長。  

　　從機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向的演變可以從中國企業(yè)發(fā)展的三個階段清楚地看出來。這三個階段代表三個不同的市場競爭環(huán)境，不同的階段對企業(yè)的能力有不同的要求，企業(yè)成功的原因也有很大的區(qū)別。  

　　第一階段是80年代改革開放的初期，我們稱為“尋租”階段。在“尋租”階段，企業(yè)追求的是“好買賣”，就是抓住市場某個空缺，獲取一次性的暴利。企業(yè)生存發(fā)展最需要的是黃色曲線代表的“拉關(guān)系、找資源”的能力。在中國改革開放的前10年，短缺經(jīng)濟使市場在很長一段時間內(nèi)保持了賣方市場的狀態(tài)。企業(yè)每天考慮的都是如何獲取資源，抓住更多的機會。許多老經(jīng)銷商對于當(dāng)年提著大把現(xiàn)金到順德的涂料廠門前排隊等著涂料出場的景象應(yīng)該印象深刻。而早期的廠家對于當(dāng)時的產(chǎn)品暴利更是念念不忘。三班倒、加班加點，拼命擴大產(chǎn)能，這就是當(dāng)時最好的“買賣”，什么品牌，什么差異化，什么戰(zhàn)略，誰要談這些，老板肯定讓其一邊歇去，只要誰能夠拍著胸脯向老板保證能夠?qū)a(chǎn)量上臺階，誰肯定可以獲得老板的賞識，受到老板的重用。  

　　第二階段是90年代初期，我們稱為“一招鮮”階段。在這個階段，中國從短缺經(jīng)濟走向了過剩經(jīng)濟。在一些最先開放的行業(yè)，例如家電行業(yè)，賣方市場逐漸向買方市場過渡。消費者開始享有了選擇權(quán)，也就對產(chǎn)品有了差異化的要求。差異化的第一步往往是通過廣告實現(xiàn)的。我先吆喝，消費者認(rèn)識了我，自然就會選擇我?！皹?biāo)王”在這個時期之所以盛行，原因就在于此。無論是秦池酒廠，還是沈陽飛龍，都是靠大規(guī)模的廣告投入一夜成名。廣告之外常見的另一招是銷售渠道，像三株，百萬大軍撲遍中國，哪個農(nóng)村的角落都有賣它的產(chǎn)品。立邦能夠成就今日之勢，“N合一”的“一招鮮”，中央電視臺、地方電視臺的廣告轟炸功不可沒。可以說，立邦就是涂料行業(yè)的央視標(biāo)王。當(dāng)然，還有富亞“一喝成名天下知”的“一招鮮”的壯舉。  

　　在這個階段，企業(yè)追求的是“好項目”，打一槍，換一炮。對于企業(yè)來說，這個時期最重要的是橙色曲線所代表的通用能力，包括對資源的掌控能力、廣告能力以及銷售能力等等。這也是我們前些年經(jīng)?？吹?、聽到的所謂“一招鮮”。然而，當(dāng)整個市場的競爭逐漸成熟，單靠某一方面能力而獲得發(fā)展的企業(yè)，如果不能迅速把這種能力擴展到其他方面，就很難保持快速發(fā)展的勢頭。這也就是為什么90年代有一大批企業(yè)迅速崛起，又很快陷入絕境的根本原因。  

　　第三階段是21世紀(jì)初至今，我們稱為“全面競爭”的階段。中國經(jīng)濟發(fā)展的總體趨勢是走向一個與世界接軌的，全面競爭的市場經(jīng)濟。在這個階段，企業(yè)想保持領(lǐng)先的地位，需要紅色曲線所代表的高層次的戰(zhàn)略能力、全面的管理能力和組織架構(gòu)的搭建能力。只有在這個階段，企業(yè)家才會真正關(guān)心如何建立“基業(yè)常青”的企業(yè)，也只有在這個階段之后，才會出現(xiàn)真正意義上的“好企業(yè)”，才需要戰(zhàn)略思考。  

　　這就是一貫低調(diào)的巴德士年銷售總額悄悄地突破了5億元，而還在繼續(xù)“吆喝”的富亞卻仍在原地踏步，甚至有所退步的原因。這就是，立邦漆雖然貴為全國第一，卻還要從康師傅引進大批人才，試圖通過大換血，尋求更大的突破的原因。而2002年才進入涂料行業(yè)的三棵樹能夠在短短的幾年時間內(nèi)“一飛沖天”，也正是得益于其“全面競爭”戰(zhàn)略的成功運用。