07-09年，地板行業(yè)3大巨頭圣象、大自然、安信的經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生重大轉(zhuǎn)折。在07年安信、08年大自然先后引入凱雷5100萬(wàn)美元和摩根斯坦利1億美元巨額注資，圣象與大亞科技完全成整合并將瑞典康樹和美國(guó)安德森品牌納入大圣象“三駕馬車”產(chǎn)品架構(gòu)后。進(jìn)入2009年，三大品牌除 暫時(shí)專注于地板領(lǐng)域外，圣象和大自然先后涉足壁紙和木門領(lǐng)域，多元化戰(zhàn)略大幕紛紛開啟。

    “多元化還是專業(yè)化更好”，“多元化使機(jī)會(huì)還是陷阱”在理論和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域向來(lái)有不同聲音。

        家居行業(yè)要不要多元化還要“具體問題具體分析”，要看“多元化是否偏離主業(yè)，弱化主業(yè)市場(chǎng)地位”？“多元化是否能利用原有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)業(yè)鏈上互補(bǔ)”等等？

        筆者認(rèn)為地板行業(yè)進(jìn)軍壁紙和家具（板式家具和木門）領(lǐng)域，在新的領(lǐng)域內(nèi)很難形成新的強(qiáng)勢(shì)品牌，新的領(lǐng)域最多給企業(yè)帶來(lái)一定營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，但是處理不當(dāng)會(huì)在傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域受損更多。原因有三：（1）因?yàn)樾碌念I(lǐng)域并非沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，利潤(rùn)空間未必讓后進(jìn)入者如愿。（2）新進(jìn)企業(yè)也未必有優(yōu)于行業(yè)專家品牌和區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌的人才、渠道。（3）對(duì)新領(lǐng)域的運(yùn)作模式未必熟悉，地板是工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而板式家俱和木門是定制類產(chǎn)品。

    一、多元化，談何容易：

        地板企業(yè)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額的三把斧分別是：增加產(chǎn)品品類和產(chǎn)品線、廣告招商擴(kuò)門店、強(qiáng)勢(shì)促銷讓利拉銷量。然而之后呢？筆者想起在快銷品牌企業(yè)工作時(shí)，銷售經(jīng)理面對(duì)強(qiáng)大銷售壓力時(shí)的最有效的對(duì)策：“將產(chǎn)品賣到空白市場(chǎng)”，因?yàn)榕f有市場(chǎng)銷量大幅提升由于競(jìng)爭(zhēng)激烈往往比較困難，但是一旦進(jìn)入新的空白市場(chǎng)短期銷量勢(shì)必大幅提升。問題是：競(jìng)爭(zhēng)品牌如果在傳統(tǒng)市場(chǎng)加大投入，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。圣象和大自然情何以堪？

        圣象翁總在今年9月份接受采訪時(shí)也表示：“在中國(guó)，相對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，品牌優(yōu)勢(shì)非常微弱。盡管從全國(guó)來(lái)看，圣象有品牌優(yōu)勢(shì)，但從某一個(gè)點(diǎn)來(lái)看，差異非常小。在某些區(qū)域，市場(chǎng)并不是圣象說(shuō)了算，甚至也不是其他某個(gè)知名品牌，而是某個(gè)不知名的品牌占據(jù)了主流，這往往是該品牌在這一區(qū)域的經(jīng)銷商非常有能力”。他說(shuō)：“在中國(guó)，相對(duì)消費(fèi)者而言，品牌的優(yōu)勢(shì)是非常微弱的，哪家企業(yè)都有可能在某個(gè)區(qū)域超過(guò)圣象”。翁總話很少，但講的卻很誠(chéng)懇。
       大自然08年上馬強(qiáng)化地板和三層是木復(fù)合地板，全國(guó)開店1000家氣勢(shì)如虹，佘總在中國(guó)地板圈也絕對(duì)是英雄人物。不久前，筆者從地板行業(yè)雜志一位資深主編口中得知，09年大自然實(shí)木地板銷量近30萬(wàn)平米/月，強(qiáng)化地板09年預(yù)計(jì)達(dá)成800萬(wàn)平米。問題是：（1）全國(guó)1000家新店1年內(nèi)完成，經(jīng)銷商隊(duì)伍勢(shì)必良莠不齊，擺在大自然面前的最棘手問題是：如何讓經(jīng)銷商賺錢穩(wěn)定隊(duì)伍？如何讓新開拓區(qū)域的售后服務(wù)工作做好？（2）08年大自然地板品類多元化才剛剛起步，09年就要進(jìn)行地板品類之外的家居用品多元化，腳步太快要防腳崴。（3）據(jù)悉09年大自然強(qiáng)化地板銷量達(dá)到800萬(wàn)平米，憑借大自然的強(qiáng)化地板生產(chǎn)史，筆者判斷：這么大量不可能是大自然自家生產(chǎn)的！圣象作為強(qiáng)化地板13年全國(guó)銷量第一的品牌，08年強(qiáng)化地板銷量才僅僅1800萬(wàn)平米。大自然僅僅1-2年就達(dá)到800萬(wàn)的產(chǎn)能不現(xiàn)實(shí)！那就一定是：貼牌生產(chǎn)，百度一下對(duì)大自然地板的投訴新聞就會(huì)發(fā)現(xiàn)：近2年投訴大幅增多?？梢姡瑪[在大自然地板面前的另一個(gè)棘手問題是：如何真正提高產(chǎn)能、保證產(chǎn)品品質(zhì)。

        筆者認(rèn)為中國(guó)的地板品牌還沒有強(qiáng)大到在固守舊有勢(shì)力范圍和市場(chǎng)份額的情況下，還可以在家居新領(lǐng)域創(chuàng)造新奇跡！

    二、為什么多元化？不為利潤(rùn)為規(guī)模！

    1、圣象多元化，大亞集團(tuán)的業(yè)績(jī)壓力和產(chǎn)業(yè)鏈延伸。

        熟悉中國(guó)地板行業(yè)的人士都知道圣象的母公司大亞科技是深交所上市公司（股票代碼：000910），大亞科技生產(chǎn)的大亞板材在業(yè)內(nèi)無(wú)人不知，包括圣象地板和皇朝家私、曲美家具、紅蘋果家具、科寶博洛尼等近100家知名品牌都是其板材用戶。

        大亞的板材在國(guó)內(nèi)面臨同時(shí)上市公司的吉林森工和四川升達(dá)等板材企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)（國(guó)內(nèi)幾家基材企業(yè)在過(guò)去的幾年里使用股市圈來(lái)的錢或者銀行貸款，進(jìn)行了瘋狂的工廠建設(shè)和產(chǎn)能擴(kuò)張。板材市場(chǎng)嚴(yán)重供大于求！），如何突圍？是身兼大亞和圣象總裁的翁少斌面臨的難題。如果不多元化，大亞的板材產(chǎn)能如何釋放，如何確保大亞集團(tuán)的規(guī)模和盈利能力？如果多元化，或許翁總自己也知道：圣象的品牌雖強(qiáng)，但是做其他家居產(chǎn)品未必得心應(yīng)手，更重要的是翁總手下面臨無(wú)人可用的境況！新招募的管理層能否適應(yīng)圣象和大亞比較封閉守舊的文化是個(gè)嚴(yán)峻考驗(yàn)。
 2、圣象多元化的機(jī)會(huì)和陷阱分析：

    ——機(jī)會(huì)：

    （1）圣象的優(yōu)勢(shì)在于以更低的價(jià)格拿到板材（或者以市場(chǎng)價(jià)格拿到板材，將利潤(rùn)留給板材工廠），借助全國(guó)2500多家專賣店網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，以更快的速度將產(chǎn)品鋪向終端。

    （2）身兼大亞和圣象總裁的翁少斌經(jīng)過(guò)1年多的努力，2個(gè)系統(tǒng)的磨合可能會(huì)比之前改觀。

    （3）圣象品牌在某些省份具有很強(qiáng)影響力且大區(qū)總經(jīng)理能力很強(qiáng)（如四川分公司總經(jīng)理：朱玲英），可以很好的拓展新增品類。

    （4）圣象早在7年前推出的壁紙和盛世年輪美式家具在中國(guó)壁紙行業(yè)和家俱行業(yè)都處于小弟的位置，現(xiàn)實(shí)是殘酷的。但是，我們發(fā)現(xiàn)壁紙和盛世年輪家俱與圣象的產(chǎn)業(yè)鏈布局并不匹配（與大亞的板材優(yōu)勢(shì)并不相容），所以“失敗”?！笆　钡慕?jīng)歷或許會(huì)使圣象本輪的多元化更加成熟，多了幾分勝算。

    （5）圣象渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在行業(yè)內(nèi)是領(lǐng)先的，但是專賣店不可能一直開下去，畢竟中國(guó)只有2000多個(gè)縣市城市。原有經(jīng)銷商在銷量達(dá)到一定瓶頸但是又有閑置資金時(shí)，多元化產(chǎn)品的適時(shí)推出可以增加一些營(yíng)業(yè)額（但是未必能賺錢）。

    ——陷阱：

    （1）從規(guī)?；牡匕宓蕉ㄖ剖降陌迨郊揖?，操作模式不熟悉，安裝工人與地板工人不能共享，而且板式家具經(jīng)過(guò)15年來(lái)的發(fā)展，利潤(rùn)已經(jīng)很低。

    （2）圣象市場(chǎng)品牌部門人力不足以支持：門類和板式家具業(yè)務(wù)的拓展。新增品類推廣實(shí)際還是各自為政，不能分享圣象品牌經(jīng)驗(yàn)。

    （3）圣象在地板領(lǐng)域戰(zhàn)線本來(lái)就比較長(zhǎng)，實(shí)木地板、新實(shí)木地板、強(qiáng)化地板都面臨著行業(yè)內(nèi)其他品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)力分散資源投入新的戰(zhàn)場(chǎng)。新的門類和家具領(lǐng)域分散圣象的資金方向和注意力。

    （4）品牌延伸障礙。圣象地板得到大眾認(rèn)可，但是圣象木門和板式家具未必會(huì)得到大眾認(rèn)可。因?yàn)?，圣象賴以生存的高毛利策略下，產(chǎn)品價(jià)格不會(huì)走中低價(jià)路線。而走中高端價(jià)位又面臨著行業(yè)專家品牌和區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，圣象沒有優(yōu)勢(shì)（質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)）。

        以上幾點(diǎn)分析，圣象管理層一定是知道的，但是“做大規(guī)?！笔亲罡邷?zhǔn)則的情況下，有點(diǎn)“明知不可為而為之”的味道了。

    （二）大自然多元化，上市的壓力和創(chuàng)富的沖動(dòng)。

        大自然是行業(yè)內(nèi)比較領(lǐng)先的企業(yè)，07-09年大手筆不斷。08年引入摩根斯丹利1億元美金的注資后即擴(kuò)大產(chǎn)品線并加速渠道擴(kuò)張，發(fā)展速度業(yè)內(nèi)罕見。但是，風(fēng)投是需要回報(bào)的，回報(bào)的方式就是大自然上市，否則大自然佘總可能會(huì)股權(quán)旁落。大家知道，蒙牛的牛根生也是接受了摩根的注資，最后不得不將股權(quán)賣給中糧集團(tuán)的寧高寧，以免控制權(quán)旁落外家。

        08年以來(lái)的產(chǎn)品線擴(kuò)張和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)似乎也給了大自然底氣，前面提到09年大自然實(shí)木地板預(yù)計(jì)銷量300萬(wàn)平米、強(qiáng)化地板800萬(wàn)平米、實(shí)木復(fù)合地板200萬(wàn)平米，算下來(lái)營(yíng)業(yè)收入也就15億元左右（落后于已經(jīng)上市的大亞、金林森工、升達(dá)等）。這樣的規(guī)模上市以后也是小盤股，概念上也不是“中國(guó)地板第一股”賣不上好價(jià)錢。相信這才是大自然夜路狂奔的真正原因。

        但是，如前所述。大自然如此狂奔面臨太多風(fēng)險(xiǎn)，地板新品類在新區(qū)域的地位未穩(wěn)之際，卻積極涉足地板以外領(lǐng)域，并且新的領(lǐng)域除了在渠道上可以分享大自然地板資源以外，其他并不能借助大自然在木材資源和人才方面的優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)業(yè)鏈上也沒有互補(bǔ)。所以，前景堪憂，大家知道品牌和網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)勝大自然的白酒第一品牌“茅臺(tái)”，從白酒進(jìn)軍啤酒和紅酒以后，在新的品類中也是虧的一塌糊涂。

        所以，建議大自然還是專心把08年建立起來(lái)的龐大專賣店網(wǎng)絡(luò)維護(hù)好，把工廠產(chǎn)能和產(chǎn)品質(zhì)量真正提高。憑借這么一張龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和豐富的地板產(chǎn)品線，只要沒有重大決策失誤，地板行業(yè)大自然還是一面旗幟。

    ——機(jī)會(huì)：

    （1）全國(guó)專賣店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張，使大自然擁有了2000多家地板專賣店網(wǎng)絡(luò)。如果，大自然的路徑是“國(guó)美”“蘇寧”式的連鎖超市，那么產(chǎn)品線從地板邁向囊括地板、壁紙、家具等的“家居超市”或許是合適的。但是，資金實(shí)力或許是個(gè)考驗(yàn)。

    （2）大自然全國(guó)經(jīng)銷商部分可以從事大自然新領(lǐng)域產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，降低渠道拓展成本。

    ——陷阱（類似圣象，不再贅述）

    （三）安信地板孤獨(dú)的的地板專業(yè)化之路：

        安信地板是中國(guó)實(shí)木地板領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，07年凱雷5000萬(wàn)美金注資開啟了行業(yè)先河。然而，安信地板最為行業(yè)稱道的卻是其在實(shí)木資源方面的掌控能力，陪同胡**訪問拉美，六次會(huì)晤巴西總統(tǒng)盧拉，曾經(jīng)掌握巴西50%的木材出口生意，巴西和非洲的森林資源以及每年1/3時(shí)間，花費(fèi)200-300萬(wàn)元的直飛美國(guó)和巴西的機(jī)票錢。

        不可否認(rèn)的是：近2年與同為實(shí)木地板領(lǐng)導(dǎo)品牌的大自然相比，安信的步伐顯得落后了。當(dāng)大自然07-08年大肆進(jìn)軍強(qiáng)化地板和實(shí)木復(fù)合地板領(lǐng)域，并誓言要各品類都要做行業(yè)第一時(shí)，安信那時(shí)還在討論：進(jìn)軍強(qiáng)化地板和實(shí)木復(fù)合地板會(huì)不會(huì)損害安信實(shí)木地板第一品牌的品牌內(nèi)涵？進(jìn)軍強(qiáng)化地板和實(shí)木復(fù)合地板要怎樣“定位”這些新品類在大安信品牌架構(gòu)中的位置，是作為品類發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折還是策略調(diào)整？當(dāng)大自然全國(guó)瘋狂擴(kuò)店時(shí)，安信還在思考：我產(chǎn)能顧不上??！開這么多店，售后和經(jīng)銷商怎么維護(hù)好？

        所以，安信落后了尤其是在專賣店網(wǎng)絡(luò)方面！

        回顧安信的發(fā)展歷程，我們發(fā)現(xiàn)“安信”采取的發(fā)展模式不同于“圣象”和“大自然”。由于安信具有很強(qiáng)的木材資源優(yōu)勢(shì)，所以一開始安信就采取了“王小二賣豆腐”的模式。即：王小二研發(fā)了一種豆腐，按照市場(chǎng)價(jià)它可以賣到2塊錢/斤，但是王小二把價(jià)格直接降到1元/斤。王小二的模式是：豆子是自家產(chǎn)的，豆腐賣1元就有利潤(rùn)，以量取勝，不太注重豆腐的包裝和品牌塑造，只靠熟客的光顧就能供不應(yīng)求，并直接將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排除在這種豆腐生意之外。安信利用自身強(qiáng)大的采購(gòu)優(yōu)勢(shì)（長(zhǎng)期以來(lái)積累的人脈和政商資源）從國(guó)外找到新的木種，大量采購(gòu)回國(guó)，直接以較低價(jià)投放市場(chǎng)并進(jìn)行更大規(guī)模木料采購(gòu)。讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)利可圖，盡而放棄某一材種的競(jìng)爭(zhēng)。

        這種發(fā)展模式讓安信在很大程度上將注意力放在“木材資源”采購(gòu)上，因?yàn)樵?007年以前安信地板“供不應(yīng)求”，利潤(rùn)遠(yuǎn)高于同行，日子過(guò)的相當(dāng)滋潤(rùn)。這也直接導(dǎo)致：安信沒有把做大銷售網(wǎng)絡(luò)和增加新品類作為擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額的主要手段，或者動(dòng)力不足。今天，安信依然在地板領(lǐng)域孤獨(dú)的行進(jìn)，產(chǎn)品涉及實(shí)木地板、實(shí)木復(fù)合地板、強(qiáng)化地板、軟木地板（用于：圖書館和兒童房）、陽(yáng)光地板（用于衛(wèi)生間和戶外）。

        這也造就了安信地板“全地板線”和“專注地板”的格局，以及在企業(yè)性質(zhì)方面“貿(mào)易商”痕跡大于“服務(wù)商”痕跡的局面。那么安信地板超越競(jìng)爭(zhēng)的方法是什么呢？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么優(yōu)勢(shì)是安信地板無(wú)法超越的嗎？

        安信地板超越對(duì)手的四大障礙：（1）強(qiáng)化地板領(lǐng)域產(chǎn)能的提升和技術(shù)創(chuàng)新，還有產(chǎn)業(yè)鏈的完善，因?yàn)榕c圣象相比，安信地板在強(qiáng)化領(lǐng)域還是新手。（2）“王小二”模式帶來(lái)的利潤(rùn)率較低，品牌費(fèi)用投入較少，品牌影響力暫時(shí)落后于圣象和大自然。（3）實(shí)木復(fù)合地板領(lǐng)域面臨產(chǎn)量大銷量小的局面，如何做大做強(qiáng)實(shí)木復(fù)合地板？如何規(guī)劃各地板品類的發(fā)展戰(zhàn)略和相互關(guān)系？（4）渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)落后，專賣店數(shù)量落后于圣象和大自然。（5）如何改善服務(wù)，從貿(mào)易商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變，提升美譽(yù)度和口碑。
 當(dāng)然，安信具有超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的機(jī)會(huì)，比如：資源和資金實(shí)力，專注和穩(wěn)健的作風(fēng)，以及低成本營(yíng)銷的能力；安信以少于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%的門店，竟然可以占據(jù)地板行業(yè)銷量前三強(qiáng)，安信盧總的品牌營(yíng)銷水準(zhǔn)在行業(yè)內(nèi)應(yīng)該是領(lǐng)先的。

        我們不難發(fā)現(xiàn)：第（2）、（4）項(xiàng)是基本靠錢咂出來(lái)的，安信跨越這2項(xiàng)障礙并不困難；但是第（1）、（3）、（5）項(xiàng)屬于產(chǎn)品品類規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的問題，是長(zhǎng)期性根本性的問題，需要安信謹(jǐn)慎對(duì)待，盡速改變。

    三、家具企業(yè)產(chǎn)業(yè)多元化的技術(shù)性思考：

        企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)之前必須要思考：多元化是否是因?yàn)樵蓄I(lǐng)域銷售已無(wú)法取得大幅增長(zhǎng)？多元化是否會(huì)弱化原有優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額？多元化是否是基于自身核心優(yōu)勢(shì)的延伸？多元化是否可以取得協(xié)同效應(yīng)？多元化是戰(zhàn)略布局還是策略性試探？

        所謂協(xié)同效應(yīng)是指經(jīng)營(yíng)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)、不同階段、不同方面共同利用同一資源（原材料、設(shè)備和技術(shù)、人才和管理、品牌和信息、銷售網(wǎng)絡(luò)）產(chǎn)生整體效應(yīng)，產(chǎn)生1＋1＞2的作用。

        多元化戰(zhàn)略雖然可以幫助企業(yè)增加營(yíng)業(yè)額、增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，但同時(shí)有可能會(huì)影響企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)多元化戰(zhàn)略開啟前應(yīng)思考以下問題：

 1、品牌是否可以延伸？家居業(yè)要跨行發(fā)展離不開原有品牌的號(hào)召力。只有具有強(qiáng)大影響力及顧客信賴度的企業(yè)才能在跨行發(fā)展中，利用企業(yè)原有品牌的影響，將跨行產(chǎn)品推廣到原有品牌的潛在消費(fèi)群中，得到老客戶的認(rèn)同及新客戶的垂青。問題是：地板到壁紙的延伸就如同娃哈哈推出的童裝，近20年來(lái)并未得到消費(fèi)者認(rèn)可。更現(xiàn)實(shí)的是：圣象的壁紙和家具銷售也并不理想。

    2、人員是否可以協(xié)作？企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng)，規(guī)模逐漸擴(kuò)大，機(jī)構(gòu)逐漸增多，企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍，有可能決策失誤，并且有失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

    3、資源財(cái)力是否可以支撐？對(duì)于國(guó)內(nèi)外許多知名的多元化發(fā)展企業(yè)，其本身財(cái)力的雄厚是確保企業(yè)多元化發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)在一定條件下、一定時(shí)期內(nèi)所有的資源是一定的、有限的，如果企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位過(guò)分分散，就很容易失去原有主導(dǎo)產(chǎn)品、主營(yíng)業(yè)務(wù)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，長(zhǎng)此下去，最終可能導(dǎo)致企業(yè)在原有主導(dǎo)產(chǎn)品或主營(yíng)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)中失去市場(chǎng)和優(yōu)勢(shì)。

    4、廠房設(shè)備和技術(shù)研發(fā)是否共享？企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，勢(shì)必需要一定的廠房和設(shè)備以及技術(shù)工藝支持，這些產(chǎn)品在生產(chǎn)設(shè)備、工藝、技術(shù)開發(fā)可能不盡相同，這些產(chǎn)品在市場(chǎng)開發(fā)、安裝、服務(wù)領(lǐng)域也都可能有明顯的區(qū)別。企業(yè)的管理、技術(shù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)人員必須重新熟悉新的工作領(lǐng)域和熟悉新的業(yè)務(wù)知識(shí)，而這些企業(yè)往往是連原有領(lǐng)域的業(yè)務(wù)知識(shí)還未熟悉。

    5、原材料和銷售網(wǎng)絡(luò)是否共享？產(chǎn)業(yè)鏈最上游的原材料和最下游的銷售網(wǎng)絡(luò)是否可以分享，直接決定了多元化戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)效率和成本，如果可以共享則可以大大降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，反之增加企業(yè)運(yùn)營(yíng)負(fù)擔(dān)。

    6、介入新領(lǐng)域的時(shí)機(jī)是否恰當(dāng)？新領(lǐng)域的景氣度（市場(chǎng)容量和增長(zhǎng)率）、新領(lǐng)域產(chǎn)品的利潤(rùn)率和競(jìng)爭(zhēng)格局、經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期等。