中國建材行業(yè)歷來奉行渠道為王，以省會(huì)級(jí)城市為重心的粗放式跑馬圈地的行為在行業(yè)發(fā)展初期異常盛行，絕大多數(shù)的企業(yè)都曾將業(yè)務(wù)區(qū)域的廣度、經(jīng)銷商的數(shù)量、品牌的覆蓋率作為渠道建設(shè)的重點(diǎn)，這也幾乎成為中國建材品牌初期運(yùn)作必要步驟。

    究其根源，一是中國經(jīng)濟(jì)的快速持續(xù)發(fā)展為企業(yè)提供了極速擴(kuò)張的土壤;二是中國的建材市場(chǎng)和品牌優(yōu)勢(shì)尚未成熟，可運(yùn)作空間大。但是隨著行業(yè)日漸成熟，一二級(jí)市場(chǎng)競爭加劇，企業(yè)陷入了銷售增長乏力，終端流失的窘境。在金融危機(jī)和市場(chǎng)緊縮的雙重?cái)D壓下，企業(yè)不得不順應(yīng)市場(chǎng)而作出營銷戰(zhàn)略上的改變，渠道下沉成了現(xiàn)時(shí)期的熱門話題，一些大的品牌也開始放下身段，沉至二三級(jí)市場(chǎng)，甚至是三四級(jí)終端末梢，以尋求新的利潤增長點(diǎn)。

    視點(diǎn)一：深度營銷：要切實(shí)占領(lǐng)市場(chǎng)

    渠道下沉了，問題也會(huì)隨之出現(xiàn)，這就引發(fā)一個(gè)深度營銷的問題，即所謂的精耕細(xì)作。渠道下沉怎么沉?沉到哪?新的分銷商能否為企業(yè)作出持續(xù)的業(yè)績貢獻(xiàn)?渠道下沉后企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)?這些都應(yīng)該是企業(yè)渠道下沉前應(yīng)該思考的問題。一味的為了下沉而下沉，最終只能沉淪在營銷理論的潮流中，非但無助于業(yè)績的提升，還可能動(dòng)搖現(xiàn)有的營銷渠道，給企業(yè)帶來負(fù)面影響。

    渠道下沉，不是丟了西瓜揀芝麻。廠家的渠道下沉一定要建立在現(xiàn)有渠道精耕細(xì)作的基礎(chǔ)上。如果現(xiàn)有渠道還沒有建設(shè)穩(wěn)定，再去開拓新的市場(chǎng)，遍地撒網(wǎng)無異于丟了西瓜揀芝麻，得不償失。另外，渠道下沉必然會(huì)促動(dòng)渠道經(jīng)銷商的神經(jīng)，難免激化廠商矛盾，這就要求企業(yè)在規(guī)劃渠道經(jīng)營時(shí)要做出周密的計(jì)劃，在實(shí)施深度分銷的同時(shí)要兼顧現(xiàn)有經(jīng)銷商的利益，只有各級(jí)城市互動(dòng)發(fā)展才能使企業(yè)品牌形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和市場(chǎng)整合的目的。

    渠道下沉，不是隨意下沉。中國的二三級(jí)城市人口龐大，但是并不意味著那都是你的客戶群體。每個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品定位和目標(biāo)人群不同，這就要求企業(yè)在下沉之初要對(duì)當(dāng)?shù)氐某鞘幸?guī)劃、市場(chǎng)環(huán)境、容量、消費(fèi)水平及競爭對(duì)手等各方面均作出準(zhǔn)確評(píng)估，然后就所做出的評(píng)估制定相應(yīng)的計(jì)劃，如選擇志同道合的經(jīng)銷商，針對(duì)市場(chǎng)制作出款式和價(jià)格都適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的產(chǎn)品，為經(jīng)銷商提供形象統(tǒng)一的展廳設(shè)計(jì)、給予經(jīng)銷商必要的產(chǎn)品和銷售培訓(xùn)，協(xié)助其做好促銷活動(dòng)等。

    渠道下沉，企業(yè)更應(yīng)注重自身修煉。渠道下沉使得企業(yè)更貼近銷售者，銷售收入增加，市場(chǎng)敏感度增強(qiáng)，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)掌控能力得以提升。對(duì)品牌發(fā)展而言，實(shí)乃功在當(dāng)代，利在千秋之舉。但是問題也隨之而來，深度分銷使得經(jīng)銷商的隊(duì)伍急劇壯大，如何管理好這支龐大的隊(duì)伍才是對(duì)企業(yè)真正的考量。對(duì)于一個(gè)實(shí)行****企業(yè)來說，真正的利潤源泉不在于貨品利潤，而在于品牌利潤和管理利潤。目前市場(chǎng)日漸成熟，招商工作也越發(fā)艱巨，如何留住加盟商并使成為有效終端，企業(yè)除了在培訓(xùn)、服務(wù)及利潤模式等管理上要下沉外，企業(yè)文化和品牌力量的下沉也是其必作的功課。