目前，隨著一些家具生產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模擴大，有時需要邀請咨詢管理機構(gòu)的介入，來提升企業(yè)的管理水平。在咨詢過程中，咨詢公司常面臨需要協(xié)助企業(yè)制定年度目標，以便完成KPI績效指標體系設(shè)計和考核推行。然而，隨著企業(yè)外部環(huán)境的不斷變化，在不確定因素增多的情況下，企業(yè)年度目標制定常常演變成一種耗時、費力的討價還價，變成老板與經(jīng)理人的博弈。作為第三方的顧問，如果沒有深入了解企業(yè)情況，往往順從老板意志而設(shè)立過高的目標，而不是客觀地設(shè)立“跳起來能達到”的目標，進而影響到中高層的積極性和績效體系的實施，導致企業(yè)激勵機制失效。那么，在企業(yè)業(yè)績受到外部環(huán)境影響下，如何來科學地制定企業(yè)年度目標？筆者認為應(yīng)該利用歷史數(shù)據(jù)、構(gòu)建動態(tài)的分析預測模型來進行科學的目標決策，引導雙方達成共識。
   

　　首先，需要幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略梳理，切實地進行戰(zhàn)略分析及規(guī)劃，年度目標既是戰(zhàn)略規(guī)劃中的具體里程碑，又是經(jīng)營績效的一個具體的考量指標。因此年度目標的設(shè)定既要考慮戰(zhàn)略方向，又要考慮現(xiàn)實的可行性和具體性。因此必須明確行業(yè)未來發(fā)展趨勢、競爭對手動態(tài)以確定3-5年戰(zhàn)略目標規(guī)劃，在此基礎(chǔ)上再制定年度目標。行業(yè)分析及戰(zhàn)略規(guī)劃對大多企業(yè)來說是個軟肋，因為沒有認真做好中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)往往大起大落，進而難以持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。但一般企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃往往不知從而入手，受知識、條件所限而敬而遠之。筆者根據(jù)實踐經(jīng)驗建議PEST＋SWOT工具組合進行戰(zhàn)略梳理，通過宏觀環(huán)境的分析，評估所處行業(yè)的發(fā)展趨勢及對公司影響。

　　然后，結(jié)合行業(yè)環(huán)境、競爭對手和自身產(chǎn)品的市場處境進行綜合評估，選取最關(guān)鍵因素。最后回到企業(yè)本身進行SWOT分析，制定階段性的重點經(jīng)營目標和管理目標，比如各年度預計銷售增長率、股東回報率、品牌提升的目標、研究能力的目標等。

   其次，參考往年財務(wù)數(shù)據(jù)，利用儀表盤軟件技術(shù)建立關(guān)鍵目標的動態(tài)分析模型。往年數(shù)據(jù)是年度目標決策的重要因素之一，根據(jù)住年數(shù)據(jù)我們可以獲得現(xiàn)有能力的客觀評估，以確定比率型指標的發(fā)展走勢，將歷史數(shù)據(jù)代入模型來進行公開、量化的分析研討，就可以減少目標制訂中人為因素影響。比如損益表集中體現(xiàn)銷售成本、管理費用、銷售費用、稅率等因素對最終實現(xiàn)的凈利潤之間的影響。通過建立銷售增長-利潤模型。

　　展示整個利潤系統(tǒng)中個變量之間的聯(lián)動關(guān)系，在研討只需要在固定幾個核心變量，在模型頁面中用鼠標拖動各變量的滑塊即可設(shè)定銷售成本率、管理費用率、銷售費用率、以及稅率等因素的值，只需根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定銷售增長率和年利潤兩項最關(guān)鍵目標，就可反推實現(xiàn)利潤各項指標和策略，此過程不但傾聽管理人員意見，同時還羅列出運作狀態(tài)良好時的目標（樂觀值），以及無法預測，通過努力還是能達到的目標（悲觀值），從而得出不同外部條件影響下的年度執(zhí)行目標結(jié)果預測，應(yīng)用于KPI基本、理想、挑戰(zhàn)等不同難度標準，對比競爭對手或標桿企業(yè)就可明確新年度的公司級重點。

    第三、通過分析協(xié)商決定大致框架后，老板與經(jīng)理人之間就大致達成了共識，此時，目標還是期待值，需要將目標下發(fā)討論進一步明確實現(xiàn)目標的條件，論證其可行性。具體做法是指導各部門制定年度計劃，明確實施策略，特別是所需公司資源和其他部門的協(xié)助，經(jīng)過整合預測，確定總體計劃差距對企業(yè)自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進行一下評估，通過部門主管的參與和承諾，制定出企業(yè)的年度目標就有了堅實基礎(chǔ)。

　　第四，目標分解和績效計劃制定；年度目標確定后可將其定為企業(yè)級關(guān)鍵業(yè)績指標KPI，然后各部門的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)各部門級的KPI，確定評價指標體系及考核激勵辦法，這時可引導各部門主管和員工一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。

　　綜上所述，有了科學的目標制定工具和方法，企業(yè)年度目標制定過程就是對企業(yè)戰(zhàn)略和能力綜合分析，從而有力地保證目標的達成。同時，在此基礎(chǔ)上的KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。