自1995年以來，逐漸成型的消費(fèi)市場和不斷攀升的國民經(jīng)濟(jì)加速了中國家具業(yè)的發(fā)展。這15年是中國家具業(yè)發(fā)展的大好時機(jī)。膨脹的房價以及超前消費(fèi)觀念的涌入推動著消費(fèi)者的購買力空前高漲。與此相呼應(yīng)的是，家具企業(yè)大舉增加生產(chǎn)線，各式各樣的家具賣場和家具專賣店如雨后春筍般遍地開花。2006年以來，這些賣場的體量越來越大，品牌越來越多，國際連鎖家居超市也開始進(jìn)軍國內(nèi)市場。中國家具產(chǎn)品融入經(jīng)濟(jì)全球化的大潮步伐加快，以每年28%的速度上升。

　　如今，這一切已成過眼云煙。其實，在2008年全球金融危機(jī)開始之前，很多家具賣場就已經(jīng)舉步維艱了。許多連鎖家具賣場的單店銷售額已經(jīng)出現(xiàn)了兩倍數(shù)的下跌，門店關(guān)閉加速，新店開張放緩。在全國幾十個城市分布著近百家專賣店的紅富家具就是一個明顯的例子。自2007年下半年房地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)冷后，紅富家具的處境便日益尷尬：一方面一線城市房地產(chǎn)成交量大幅下跌50%至80%，使紅富家具的銷售量銳減；另一方面，盡管有些二三線城市的房地產(chǎn)市場有興起之勢，但由于這些消費(fèi)者對家具的要求不高，能用則足，對高成本的紅富家具望而生畏，這導(dǎo)致了其很多門店的虧損。

　　然而，艱難時候乃至嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條時機(jī)也可能成為一個良機(jī)，為家具企業(yè)贏得更多顧客的忠誠，提高生產(chǎn)率并鞏固市場地位。上海東方智營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)曾對紅富家具的40多家相對規(guī)模較大的門店做了一項研究，并結(jié)合東方智多年的咨詢經(jīng)驗和調(diào)研，向紅富家具的高管們闡述該如何應(yīng)對低迷的狀況，以及該如何走出低迷并變得更強(qiáng)有力。在與東方智合作之后，紅富家具公司發(fā)現(xiàn)，它們還有大把的機(jī)遇來實現(xiàn)增長和提高生產(chǎn)率，機(jī)遇之多甚至超出了他們的想象。而他們并不需要對自己的整個商業(yè)模式進(jìn)行“大刀闊斧”的改動，只需要稍稍變更一些經(jīng)營策略，即可利用這些機(jī)會，達(dá)到大幅度提升門店的業(yè)績。

　　策略一：打開另一扇門

　　每當(dāng)艱難時刻來臨時，企業(yè)的管理者總會本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延長門店營業(yè)時間，實施新的人員編制，改變激勵機(jī)制，重新劃配商場空間，推出贈送優(yōu)惠或者特價促銷活動，甚至對一些門店進(jìn)行關(guān)閉和重組，改變運(yùn)營模式等等。但是，如果管理者看不清門店保住市場份額并獲取利潤的機(jī)會在哪里，那么，所有這些五花八門的措施，就會打水漂，產(chǎn)生不了波瀾。尤其是當(dāng)資源突然變得緊缺，而公司又急于從這些資源獲得最高回報時，這些措施更是得不償失，弄不好還將公司帶入絕境。

　　比如，自2007年下半年房地產(chǎn)市場開始整體下滑后，整個家居家具行業(yè)也隨之飽受打擊，到2008年底全球金融危機(jī)暴發(fā)時，整個家具行業(yè)的銷售平均下降了30%，而紅富家具的數(shù)據(jù)是下降了47%。然而，恰在此時，紅富家具在過去幾年的圈地運(yùn)動中所遺留下來的諸多問題開始集中爆發(fā)：成本居高不下，從05年到07年之間瘋狂開發(fā)的專賣店出現(xiàn)消化不良，開始入不敷出。

　　為了解決這個問題，企業(yè)管理者必須真正了解自己的產(chǎn)品和那些購買這些產(chǎn)品的消費(fèi)者，并據(jù)此做出慎重的、有針對性的反應(yīng)。東方智把這叫做“打開另一扇門”，即為目前沒有購買過你產(chǎn)品，但未來有可能會購買你產(chǎn)品的那些人打開一扇他們愿意走的門。那些忠誠于你的競爭對手的顧客，目前不屬于你而且將來你也不可能得到的，你不必為之浪費(fèi)時間和資源；那些在低迷時期仍然忠于你的消費(fèi)者是你的鐵桿顧客，你要把他們當(dāng)成你第一重視的顧客，你不能做任何影響他們消費(fèi)你產(chǎn)品的行動；那些既不忠誠于你的競爭對手也不忠誠于你的消費(fèi)者，你需要積極地為他們“打開另一扇門”。也許，以前這些人只占你不到20%的份額，但是，如果你能為他們打開另一扇他們喜歡走的門，那么，他們將占到你30%的份額。

　　還是讓我們以紅富家具為例吧。紅富家具剛剛起步時，有一大批的忠實顧客。這些人對它情有獨(dú)鐘，原因很簡單：紅富家具專賣店給顧客喜歡的體驗——量身定制的個性化服務(wù)，以及舒適的家具體驗館氛圍(特別是那些笑容可掬的富有親切感的店面導(dǎo)購人員很招人喜歡)。但是，隨著門店快速擴(kuò)張，量身定制的個性化服務(wù)已經(jīng)形同虛設(shè)，很多來不及培訓(xùn)就匆匆上崗的店員更是讓那些來到紅富家具門店的顧客轉(zhuǎn)身去了競爭對手那里。這就無形中“關(guān)閉了另一扇可以接到更多生意的門”——拒絕了那些既不忠誠于紅富家具也不忠于其它品牌的消費(fèi)者。雖然紅富家具仍然有一些老顧客照顧著它的生意，但畢竟是太有限了。

　　那么，企業(yè)如何才能“打開另一扇門”承接更多的生意，來提升門店的業(yè)績呢？方法有很多：管理者可以根據(jù)家具類別、當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)能力、消費(fèi)者購買家具的習(xí)慣和方式，甚至是競爭對手的情況來確定如何“打開另一扇門”。在東方智的幫助下，紅富家具管理者研究了顧客對行紅富家具的心態(tài)，在早期用戶、主流用戶和近期用戶中尋找那些購買紅富家具的非忠實消費(fèi)者，從而發(fā)現(xiàn)了“打開另一扇門”的方法。

　　無論用什么方法分析，東方智總是看到：家具門店在擴(kuò)大市場份額時，有三分之二的機(jī)會存在于那些無固定品牌忠誠的消費(fèi)者那里，也就是說，通過“打開另一扇門”有增加三分之二生意的機(jī)會。同時，東方智還發(fā)現(xiàn)，更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。這便解釋了為什么當(dāng)管理者想提升門店業(yè)績時，采用的促銷方法效果甚微。于是，當(dāng)一個計劃不管用時，就再來一個，一個又一個，層出不窮，就是不見效。

　　反之，如果家具門店的管理者能找到真正的“打開另一扇門”的方法，就不會陷入這種惡性循環(huán)了，他們推出的措施可能就更加有效，或者至少會能更清楚地知道如何實施有效的促銷方案。

　　東方智在研究紅富家具門店時發(fā)現(xiàn)，紅富家具店里的書房家具深受那些既愛時尚又圖實惠的年輕消費(fèi)者青睞，是他們的每次進(jìn)店必看(甚至必選)的家具產(chǎn)品。然而，不斷加劇的競爭終使它的銷售額大跌，進(jìn)而對整個門店業(yè)績造成了極大的打擊。紅富家具的管理者們無法就應(yīng)對措施達(dá)成一致：是應(yīng)該調(diào)整門店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還是在品牌推廣在加大投入，或者進(jìn)行一些特價優(yōu)惠促銷，還是嘗試一些其它的措施？

　　為了找出這問題的答案，東方智營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)借助互聯(lián)網(wǎng)做一次以座談小組進(jìn)行的大樣本的調(diào)查，按紅富家具的品類和門店所在地域市場的劃分對顧客進(jìn)行了分析，以確定哪些消費(fèi)者是通過“打開另一扇門”可以爭取的，他們在哪里購物，買了什么東西，購買的動機(jī)是什么。東方智發(fā)現(xiàn)那些忠實于紅富家具的顧客多是一些“覺得時尚、有個性和有價值才購買的消費(fèi)者”，從而，東方智項目組得出一致的結(jié)論：提升紅富家具門店的機(jī)會在于吸引那些“日常生活中穿著時髦的人士”。這些時髦人士會來紅富家具店里逛，但在這里找不到更多使他們合意的家具，因此，在這里購買家具的消費(fèi)者不如到其他地方購買的人多。比如在有宜家賣場的城市，這些消費(fèi)者都離開了紅富家具店，轉(zhuǎn)而到宜家去消費(fèi)。這讓紅富家具的管理者意識到：如果能夠再多攫取一些這部分時髦人士的開支，那么現(xiàn)有的紅富家具門店的銷售額和贏利能力可以達(dá)到此前設(shè)想的二倍。而且，只要對總體服務(wù)中的某些部分做一些變動，像家具產(chǎn)品分類、門店環(huán)境和空間規(guī)劃等等，就能更多地吸引這些特定的顧客。后來，在對手的銷售額出現(xiàn)兩位下滑的情況下，紅富家具取得了單店銷售業(yè)績持平的結(jié)果，部分門店還獲得了持續(xù)穩(wěn)定地增長，從而鞏固了紅富家具的市場地位，減緩了金融危機(jī)沖擊的整體家具市場迅速衰退給他們帶來的影響。

　　策略二：填補(bǔ)門店空隙

　　在東方智的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)家具賣場都有很多頗具潛力的顧客，這些消費(fèi)者原本可以在同一個家具店里花更多的錢，而門店面臨的挑戰(zhàn)是如何誘使顧客這樣做。這事說易也易，說難也難。說容易，是因為家具店只要提供這些顧客想要的家具和服務(wù)就行了；說困難，是因為這些顧客想要的家具和服務(wù)不見就是家具店目前所提供的。為了彌補(bǔ)這一門店空隙，家具門店的管理者必須擺脫那種“在去年的基礎(chǔ)上簡單加減”的漸進(jìn)式優(yōu)化方法，哪怕這種方法在過去的歲月里曾經(jīng)讓企業(yè)很受用。

　　這種門店空隙可能以多種形式呈現(xiàn)：比如家具店的產(chǎn)品組合、店面服務(wù)水平、店內(nèi)環(huán)境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就紅富家具而言，新門店的迅速增加以及更多競爭對手的出現(xiàn)，給其顧客造成了巨大的體驗落差，他們對紅富家具的期待和實際體驗相距甚遠(yuǎn)。東方智在深入研究紅富家具門店時得知：有些人覺得為了一個書柜不值得專門到紅富家具店去；有些人覺得紅富家具店的大部分家具產(chǎn)品設(shè)計一般，但他們?nèi)ツ莾褐皇菫榱速徺I某一件家具實在不值得；還有一些顧客說紅富家具的量身定制交貨時間太長，而且那些家具產(chǎn)品也并非全都是量身定制；也有顧客說紅富家具是店大欺客，不再像原先那樣對顧客彬彬有禮了。這些門店空隙所表現(xiàn)出來的供需缺口，不僅說明了為什么紅富家具店迅速增長之后顧客改換門庭，去它的競爭對手那里購買家具，而且也揭示了紅富家具怎樣做才能改變這一局面。

　　為了提升家具賣場的競爭能力，家具門店的管理者必須堅持不懈地發(fā)現(xiàn)門店空隙并且想方設(shè)法去彌合它，以贏得最大的門店業(yè)績。只有這樣，家具賣場才能獲得市場的份額，并彌補(bǔ)一些不可避免的銷售損失——當(dāng)忠實顧客捂緊錢包時。不過，據(jù)東方智營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)多年來對眾多家具賣場、家具店的觀察，并沒有多少家具賣場或者家具店這樣做。

　　具有諷刺意味的是，這種失誤居然是信息技術(shù)爆炸的結(jié)果。就拿紅富家具店來說，從技術(shù)上看，可以說他們的門店管理非常到位：他們能夠做到每天跟蹤哪些家具產(chǎn)品在哪家店里被賣掉了，甚至還能跟蹤到這些家具產(chǎn)品被賣給了誰以及什么時候被賣出的。然而，這些信息在大幅提高紅富家具店存貨管理和采購的同時，也使得店長們習(xí)慣于多進(jìn)暢銷的家具品類，少進(jìn)滯銷家具品類，卻不去探究顧客真正想要的家具是怎樣的產(chǎn)品。這就產(chǎn)生了家具賣場供貨與顧客需求之間的一個巨大缺口。由于家具門店的信息沒有透露顧客會在其他地方買另外的什么樣的家具，家具店的管理者就忽略了這一巨大的門店空隙。

　　在東方智幫助紅富家具的門店進(jìn)行管理升級之后，各門店才避免了上述陷阱，獲得了經(jīng)濟(jì)上的收益。由于紅富家具店里的客廳系列家具品類銷售額一度不斷下降，其空間生產(chǎn)率(每平米空間的銷售額與利潤)低于賣場中別的家具品類，如果按照大多數(shù)人的常規(guī)優(yōu)化觀念，即按商品暢銷程度來分配空間，那么應(yīng)該把用于銷售客廳家具的位置和倉儲空間劃出一部分來給生產(chǎn)率更多的家具類別，比如那些一直比較暢銷的書房家具。但是，東方智在調(diào)查研究中看到那些來購買紅富家具的顧客也是去別處購買沙發(fā)等客廳家具，這說明紅富家具店是有機(jī)會爭取到這些顧客購買自己的客廳家具的——因為這些顧客有購買客廳家具的需求。

　　因此，這次，紅富家具的管理者們并沒有簡單地削減客廳家具營業(yè)區(qū)面積給書房家具以提高效率(如果那樣做了，等于是過度服務(wù)于書房家具品類)，而是將紅富客廳家具與顧客最想要但只能在別處買到的客廳家具做了比較，發(fā)現(xiàn)了后者的特點(diǎn)：搭配相宜、式樣得體、價格適中、規(guī)格適合于客廳不大的社區(qū)商品房(相對于別墅)。于是，紅富家具采取了幾項有針對性的措施彌補(bǔ)了供需缺口，比如以更優(yōu)惠的價格提供更多的沙發(fā)，推出一些式樣更時髦、更具風(fēng)格的客廳組合家具。兩個月之后，紅富家具店的客廳家具單品類從負(fù)增長變成了正增長，庫存周轉(zhuǎn)率和利潤率也得到了改善，整個門店的營業(yè)利潤也創(chuàng)了新高。

　　對家具賣場來說，要想提高生產(chǎn)率，就必須對家具品類組織做出大幅調(diào)整以彌補(bǔ)門店空隙。當(dāng)東方智在合作之初向紅富家具的管理者們指出這些門店空隙時，他們高呼：“我真搞不懂，我們降低了滯銷品的進(jìn)貨，增加暢銷品的存貨，可為什么距離顧客的需求還有一大截呢？”很顯然，這種做法的問題在于紅富家具門店的銷售數(shù)據(jù)只能告訴其管理者們什么產(chǎn)品正在熱賣，卻無法告訴他們什么東西是顧客們想要但在他們店里卻沒找到。在弄清楚門店空隙之后，供需缺口就好解決了，紅富家具店終于成功地扭虧為盈，而這是僅靠分析門店歷史銷售數(shù)據(jù)不可能實現(xiàn)的。

　　策略三：砍掉不良成本

　　在企業(yè)經(jīng)營過程中，特別是當(dāng)經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)下滑時，管理者經(jīng)常面臨著一個痛苦的抉擇：要么削減成本，要么眼看著利潤不斷下降。多數(shù)管理者會選擇壓縮成本，以盡可能地保住利潤。這樣做無可厚非。但問題是很多管理者常常良莠不分，將良性成本與不良成本眉毛胡子一把抓，一道兒砍掉。

　　什么是良性成本，這個問題并不難理解。如果你投入的成本所創(chuàng)造出來的產(chǎn)品價值或服務(wù)價值，是顧客重視并愿意花錢購買的，這類成本便是良性成本。從家具賣場的角度看，所謂良性成本，即是那些以能創(chuàng)造一項便利、一種特別的購買體驗、一種特色服務(wù)或者一個勝過競爭對手的家具系列的成本。

　　企業(yè)在壓縮成本的過程中，如果不小心也把良性成本削減掉了，一開始可能會提高利潤率，從而使管理者獲得一種“自己的做法是正確的”的錯覺，但遲早會影響到銷售收入，進(jìn)而企業(yè)利潤面臨更大的壓力，這顯然背離了削減成本的初衷。

　　與此相反，不良成本指是的那些對顧客購買意愿不會有任何提升作用的開支。即使是做得最好的公司，也會有很多不良成本。家具賣場不良成本產(chǎn)生的原因：可能是顧客需求在不斷變化；也可能是競爭對手的革新改變了顧客眼中的價值所在；家具制造技術(shù)進(jìn)步和管理流程變革也會令某些必需成本變成多余；隨著經(jīng)營規(guī)劃和范圍的擴(kuò)張，家具門店運(yùn)營變得更加復(fù)雜，這也傳導(dǎo)致不良成本可能出現(xiàn)在以下地方：在家具賣場放置了一些不必要的道具；在同一賣場展示了多個相同款式的家具產(chǎn)品；或者在某些地區(qū)不必要地延長門店的營業(yè)時間；或者為沒有幾個人愿意購買的附設(shè)性服務(wù)提供了太多的庫存和空間；或者為非目標(biāo)消費(fèi)者提供了得不償失的服務(wù)。

　　在砍掉不良成本和保住良性成本方面，誰做得更好，誰就有可能保住銷售額和利潤，同時增強(qiáng)面對未來的實力。但東方智卻發(fā)現(xiàn)整體個家具行業(yè)里，多數(shù)的家具賣場和家具專賣店都缺少有效的工具來管理成本。這些家具賣場和家具店像大多數(shù)公司一樣，常常根據(jù)某一家具品類或者營銷活動來管理成本，這就是眾所周知的“作業(yè)成本法”?？上У氖?，依靠這些方式來追蹤成本，很難建立兩種關(guān)鍵聯(lián)系：既看不到成本與家具產(chǎn)品各方面(家具陳列、門店環(huán)境、服務(wù)水平等)的聯(lián)系，也看不到家具產(chǎn)品各方面與顧客效益(顧客花錢的價值)的聯(lián)系。在看待支出時，如果能考慮到這兩種聯(lián)系，就叫做“顧客效益成本法”。少了這一工具，家具門店的管理者們就很難判斷：變動哪些成本或者變動多少才能對門店收入產(chǎn)生影響；也無法知道在不減少門店銷售收入的情況下如何保住利潤。

　　此外，很多家具門店都是通過年度預(yù)算來控制成本，而且固執(zhí)地堅守慣常的行事方式。更糟糕的是，他們在考慮成本時喜歡“一鍋端”，喜歡“眉毛胡子一把抓”。要么認(rèn)為全部都是必需的，要么認(rèn)為全部都沒有必要。經(jīng)常是全部逐步增加或降低，而不是區(qū)別對待。紅富家具的很多店長就是這樣做的。比如他們認(rèn)為顧客對紅富家具店和對其它品牌的家具店都很熟悉，來紅富家具店購買家具的顧客和在其它店購買家具的顧客都差不多，所購買的家具量也是差不多。但有所不同是，紅富家具的客流量不如其它家具店的多。因此，很多門店的管理者都認(rèn)為是公司在吸引顧客方面的投入不足，而在另外一些方面可能投入過多。

　　按照習(xí)慣判斷，紅富家具的管理者接受了各店長們的意見，為了吸引更多的顧客來逛紅富家具店，他們對門店設(shè)施進(jìn)行了重金投入，店面顯得更加高檔、更加豪華了，但客流量的問題始終沒有解決。直到東方智營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)幫助他們對顧客行為作了細(xì)致的分析之后，才發(fā)現(xiàn)其它家具店的客流量之所以比紅富家具店的多，是因為他們覺得那些家具門店的店員態(tài)度更加友善。顯然，紅富家具店在硬件設(shè)施上的投入超出了顧客的預(yù)期，甚至過度，實際上導(dǎo)致了不良成本，因為在這方面的投入比對手多并未帶來更多的收益；另一方面，在培養(yǎng)店員方面的投入(良性成本)不足，致使門店的利潤和市場份額雙雙少于競爭對手。

　　后來，紅富家具的管理者發(fā)現(xiàn)，將店面設(shè)施預(yù)算減少30%，并不會影響門店的銷售及市場份額。于是，他們將節(jié)省下來的錢拿出一半來對門店員工進(jìn)行培訓(xùn)，東方智還幫助他們推出新的時間分配體系和店內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，以顯著改進(jìn)服務(wù)水平；另一半則用來改善利潤。結(jié)果是一舉三得：不僅總成本降低，店面的客流量比原來有大幅度提升，企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的回報率也更高了。