對于中國的創(chuàng)業(yè)者來說，過去十年有很多“美麗”的行業(yè)，照明行業(yè)是其中之一。

    僅廣東中山市下屬的一個小縣城—古鎮(zhèn)，其2008年的照明業(yè)總產(chǎn)值近200億元。據(jù)中國照明學會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2008年照明行業(yè)銷售收入達到1750億。但照明行業(yè)集中度非常低，除了雷士、飛利浦等幾家公司外，大部分同業(yè)者的銷售額都難以超過十億。

    總部在古鎮(zhèn)的歐普照明 是為數(shù)不多的大塊頭，其在2006年就突破了10億元銷售額。2005年至2008年，歐普復合增長率達到48%，是最大的家居照明公司。

    面對充滿機會的照明市場，更多的競爭對手將規(guī)模增長的策略定格在多元化—推出了多種照明產(chǎn)品，甚至很多公司橫跨商用和家居兩大市場。歐普成功的秘訣竟然是只銷售單一產(chǎn)品—在同行多元化的時候，這家公司將戰(zhàn)略核心定位在家居燈具中的吸頂燈這一產(chǎn)品上，而且其八成銷量來自于經(jīng)銷商的專賣店。

    只賣一種產(chǎn)品

    1996年成立的歐普正好趕上了國內(nèi)照明行業(yè)的牛市行情。與其他企業(yè)一樣，市場熱銷什么，歐普就做什么。當時僅歐普所在的古鎮(zhèn)就有千余家照明公司，除了標識不同，產(chǎn)品幾乎沒有區(qū)分。大家都在賺錢，但都沒法做大，歐普也連續(xù)三四年徘徊在一億元的門檻前。

    日子不好過的歐普開始做減法，專注于家居產(chǎn)品，但由于行業(yè)門檻不高，家居照明產(chǎn)品競爭依然激烈，歐普仍未找到突破口。這時，王耀海做了一個大膽的決定，把減法做到底，僅僅挑選一類產(chǎn)品做細做精—吸頂燈成為歐普的核心產(chǎn)品。此后十幾年，歐普這個品牌就再也沒和“吸頂燈”分開。

    “照明行業(yè)有16個細分市場，都需要各自的專注和投資?！睔W普創(chuàng)始人王耀海認為當時如果堅持產(chǎn)品多樣，銷售渠道、生產(chǎn)工藝和目標受眾的不同，會讓公司不得不分散資源應對，市場營銷也會顯得乏力。

    當時市面上的吸頂燈，300元以上市場被飛利浦等外資公司占據(jù)，而國內(nèi)公司的產(chǎn)品主價都在40元以下，中間的空白為歐普提供了機會。2000年，王耀海正式注冊“歐普”為公司商標和產(chǎn)品商標，并建立了公司VI系統(tǒng)（品牌形象表達體系），以統(tǒng)一專賣店的形象。

    “那時候行業(yè)還屬于‘伸手就來錢’階段，一家量級不大的公司在后臺砸這么多錢的確有些另類?！比龢O雄光照明一位陳姓經(jīng)銷商對筆者表示。

    歐普照明銷售總監(jiān)孫小紅坦言，公司研發(fā)團隊一直以來在外形和設計上投入不多，而是更重視光源的有效利用程度?！肮庠诿嬲植牧系倪x擇上公司就花了很大力氣，為的就是保證透光率，從而保證照明效果。”把歐普的燈泡和其他品牌燈泡并排陳列，讓顧客看相同瓦數(shù)下發(fā)光效率的高低，至今仍然是歐普專賣店的保留節(jié)目。這一選擇也和當時的同業(yè)有所區(qū)別—它們更多是在外形上投入更多精力，而當時的市場背景是，無論做外形還是做透光率都很容易受到市場的歡迎。

    不想“簡單的外形”和“功能性”卻在家居燈具 市場迎合了更長的消費潮流，在將近兩年時間里吸頂燈就超過光源（燈泡產(chǎn)品）成為了歐普的主要利潤源。2000年，歐普第一個辦事處才在武漢建立，但到了2003年，全國的經(jīng)銷商已經(jīng)接近400家。

    渠道冒險

    靠吸頂燈打開銷量后，王耀海開始嘗試在渠道上做出一些改變。2003年，歐普在全國二十多個重點城市設立了物流中心，用以輻射周邊地區(qū)。這些中心當時都掌控在大區(qū)經(jīng)銷商手里，下游經(jīng)銷商基本只是和大區(qū)經(jīng)銷商打交道。歐普雖然管理起來省心，但卻無法掌控終端。

    王耀海試圖改變這個狀況。歐普大量擴充銷售隊伍，并分派到各區(qū)域和經(jīng)銷商進行協(xié)同管理，孫小紅就是在這一時期進入了歐普。

    明顯的變化是從經(jīng)銷商手中回收了二三級經(jīng)銷商的選擇權(quán)。歐普的銷售人員開始在各區(qū)域遴選經(jīng)銷商，尋找新店址，控制庫存等。物流中心變成運營中心，兼具了物流和銷售管理功能。物流分銷仍是經(jīng)銷商的事，而歐普的觸角直接延伸到了終端門店。

    成功從大區(qū)經(jīng)銷商收權(quán)之后，歐普開始進行市場的深度分銷—做大已進入市場并開拓周邊縣、鄉(xiāng)。這無疑是場冒險，一些中心地區(qū)的單店銷量都未趨穩(wěn)，怎么判斷周邊地區(qū)的市場容量？而要想調(diào)動經(jīng)銷商，無疑需要更多的財務投入。

    孫小紅至今認為這一變化最讓其撓頭的是和“自己人”—經(jīng)銷商談判。經(jīng)銷商們的擔心顯而易見：“在我的區(qū)域新增一家店，肯定會對現(xiàn)有店的銷量產(chǎn)生影響嘛！”歐普當時的解決方法是為經(jīng)銷商提供更好的政策、補貼和優(yōu)惠措施。

    孫小紅后來見識了市場的潛力，他親眼看到了一家月銷量3萬多的店，在同一區(qū)域多開一家店后，兩家店都月收近7萬。到了2006年，歐普的經(jīng)銷商由2003年的近400家，增加到近4000家。僅在2004年，孫小紅負責的江蘇省銷售量就增長了近4倍。