隨著員工在木門 企業(yè)中的地位不斷上升，人力資源管理進(jìn)一步成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)管理體制的基礎(chǔ)，也當(dāng)之無愧地成為了人力資源管理的關(guān)鍵。但在這個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，卻存在著不少的誤區(qū)。

    誤區(qū)一：目的是扣減績效工資

    當(dāng)績效管理遭遇中國老板時(shí)，的確有不少相逢恨晚的場景發(fā)生。其中一個(gè)版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資，但有了你，我就能‘科學(xué)合理’地扣減他們的工資了?！眲e以為這只是個(gè)笑話。在實(shí)際操作中，這樣的情況屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及，而“底”則是深不可測。

    績效管理的目的是在持續(xù)提升員工工作能力的基礎(chǔ)上，使其持續(xù)地改進(jìn)績效，從而提升企業(yè)的效率。從這個(gè)意義上來說，績效管理更多是偏向于激勵(lì)性的，它對(duì)企業(yè)帶來的效益，是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能，而并非克扣員工工資而帶來的“節(jié)流”作用。

    誠然，績效管理不能一味地追求激勵(lì)，它也要從懲罰中體現(xiàn)一種組織的文化取向。但在獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)時(shí)，必須遵循“對(duì)等原則”——效績工資“頂”和“底”的設(shè)計(jì)必須是對(duì)等的，如果下不封底，那必須要做到上不封頂。

    另外，在一般情況下，在實(shí)施績效管理的前后，應(yīng)該努力保持薪金的總體水平?jīng)]有大幅度的變動(dòng)，而績效好的員工的薪金一定要比以前高，這樣才能起到激勵(lì)作用。

    誤區(qū)二：關(guān)鍵績效指標(biāo)確立錯(cuò)誤

    關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立，是企業(yè)績效管理的第一步。然而很多企業(yè)，從第一步開始就邁錯(cuò)了。很多企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)是憑空想象出來的，好一點(diǎn)的企業(yè)則是把著名企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系“克隆”過來。這就為企業(yè)績效管理種下了“苦種”，以后結(jié)出來的必然是“苦果”。

    關(guān)鍵績效指標(biāo)確立要視企業(yè)具體情況而定。關(guān)鍵績效指標(biāo)中“關(guān)鍵”二字對(duì)于不同的企業(yè)，必然有不同的定義，即使同一企業(yè)，在不同的時(shí)期，也會(huì)有不同的含義。企業(yè)在關(guān)鍵績效指標(biāo)的提取工作中必須注意以下兩個(gè)方面：

    首先要保證關(guān)鍵指標(biāo)與年度規(guī)劃保持一致。如果一個(gè)新產(chǎn)品將在本年度推出，并要達(dá)到一定的銷售額以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略指標(biāo)，那么銷售人員的新產(chǎn)品銷售額或新產(chǎn)品銷售比重將是一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，盡管新產(chǎn)品的總體銷售額還只占公司銷售收入的很小一部分。

    第二要保證員工對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的認(rèn)同。說到底，指標(biāo)是一個(gè)行為導(dǎo)向的工具。要真正產(chǎn)生行為導(dǎo)向的意義，就必須使員工對(duì)指標(biāo)理解和認(rèn)同。適當(dāng)?shù)刈寙T工參與關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定過程，會(huì)增加員工對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)體系的認(rèn)同度。

　　誤區(qū)三：過分追求全面指標(biāo)體系

    有些企業(yè)為了不遺漏工作，把所有的工作盡可能多的指標(biāo)都羅列出來，并進(jìn)行考核或評(píng)價(jià)。但是這么做，往往事與愿違。指標(biāo)多了，就必然要降低每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)于那些關(guān)鍵績效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的。面對(duì)如此多的指標(biāo)，員工很可能無法在各項(xiàng)指標(biāo)上都取得較好的業(yè)績。在無法全面完成的情況下，員工很可能會(huì)舍棄一、二個(gè)實(shí)現(xiàn)難度比較大的指標(biāo)，而這些指標(biāo)就有可能是關(guān)鍵績效指標(biāo)。

    因此，企業(yè)萬萬不可過分地追求全面，應(yīng)依據(jù)20/80原則，對(duì)重要的、并且少量的指標(biāo)進(jìn)行考核或評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)真正的對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核。一般情況下，一個(gè)崗位最多不要超過8個(gè)指標(biāo)，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不要小于5%。在大多數(shù)企業(yè)里，指標(biāo)不超過5個(gè)，每個(gè)指標(biāo)權(quán)重不小于10%，可能更具有可操作性。

    誤區(qū)四：量化管理的濫用

    很多企業(yè)都下了很大力氣來量化各崗位的工作，希望制訂出量化程度比較高，甚至是全部量化的績效管理 指標(biāo)體系。我曾見到過這樣的指標(biāo)：“文件歸檔率”、“工作流程文件化比率”等，看起來工作的確是量化了，可是量化了又會(huì)怎么樣呢?我們花多少人力、時(shí)間來取得這些數(shù)據(jù)呢?當(dāng)一個(gè)人的工作可能需要8個(gè)人去考核或評(píng)價(jià)，那這套考核體系還符合最基本的價(jià)值體系嗎?

    同時(shí)需要注意的是，管理下屬的績效，絕對(duì)不只是對(duì)指標(biāo)、對(duì)結(jié)果的考核，還必須對(duì)下屬在開展工作中的行為表現(xiàn)、工作過程進(jìn)行評(píng)價(jià)并反饋。過程的評(píng)估會(huì)更有效地達(dá)到績效管理的目的，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)工作流程，幫助員工提升技能，以持續(xù)提高績效。因此，在績效管理中采用一些非量化的指標(biāo)，不僅可以提高績效管理的可操作性，還能通過績效管理，不斷地提升各層級(jí)管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能。