席卷全球的金融危機(jī)已經(jīng)嚴(yán)重威脅到國內(nèi)的樓梯制造業(yè)和出口外向型樓梯企業(yè) 。這些出口外向型樓梯 企業(yè)已習(xí)慣于代工，習(xí)慣于外向型經(jīng)濟(jì)，缺少自主創(chuàng)新的產(chǎn)品、品牌，缺乏服務(wù)國內(nèi)市場的營銷隊(duì)伍和渠道。許多單純依賴國外訂單生存的樓梯企業(yè)已經(jīng)減產(chǎn)或停產(chǎn)，如果不開發(fā)國內(nèi)市場，將面臨危機(jī)。而國內(nèi)原有的樓梯企業(yè)，因?yàn)橄鄬ζ渌袠I(yè)，仍然處于成長的幼年時(shí)期，也缺乏可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)，樓梯企業(yè)面對經(jīng)濟(jì)危機(jī)，該如何應(yīng)對呢？降低成本，保證生存危機(jī)來臨，企業(yè)需要靠成本求生存。企業(yè)只有依靠贏利才能生存下來，而利潤來源于收入和成本的差額，也就是說擴(kuò)大收入與降低成本兩個(gè)途徑。究竟哪一個(gè)途徑在危機(jī)來臨時(shí)更加可行，更加有效呢？對于樓梯企業(yè)來說，哪一種方式更容易達(dá)成呢？其實(shí)，樓梯市場的高速增長時(shí)代已經(jīng)離去，不要說擴(kuò)大銷售額一倍，就是保持現(xiàn)狀不變也是不容易辦到的，所以說在現(xiàn)階段最重要的是想方設(shè)法降低成本，保持企業(yè)的贏利以渡過難關(guān)。  

樓梯業(yè)如何突破危機(jī) 壓縮成本建立聯(lián)盟

　　降低成本就是要大刀闊斧地消除價(jià)值鏈上的一切浪費(fèi)。樓梯生產(chǎn) 目前的浪費(fèi)還是無處不在，但我們經(jīng)常會熟視無睹，浪費(fèi)的發(fā)現(xiàn)需要借助科學(xué)管理才看得清楚，需要把企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行拆分，詳細(xì)列出其中的每一項(xiàng)活動，然后對每一項(xiàng)活動進(jìn)行分析。

　　筆者發(fā)現(xiàn)，目前樓梯企業(yè)僅有少數(shù)實(shí)現(xiàn)了績效考核，甚至很多企業(yè)還在吃“大鍋飯”。做得好的樓梯企業(yè)，比如賽諾木業(yè)，設(shè)備利用準(zhǔn)備效率達(dá)到了60%，這一點(diǎn)讓很多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化樓梯的企業(yè)也感到驚訝：因?yàn)樯a(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化樓梯的外向樓梯企業(yè)的設(shè)備利用效率也僅能達(dá)到70%。幾年前，蘇州賽諾木業(yè)公司早就通過了ISO9001∶2000國際質(zhì)量認(rèn)證、ISO14001∶1996環(huán)境管理體系認(rèn)證等，建立了大型的生產(chǎn)基地、科學(xué)的現(xiàn)代化的生產(chǎn)流水線；而且在生產(chǎn)方面，有自己獨(dú)特的“9S”生產(chǎn)管理系統(tǒng)。他們通過實(shí)踐，將已經(jīng)流行于日本的“5S”管理體系又提升到了一個(gè)新的高度。最近又運(yùn)用ERP管理法對生產(chǎn)進(jìn)行控制，賽諾木業(yè)的成本控制被同行業(yè)們譽(yù)為典范。他們的利潤率也比同行有較大優(yōu)勢，所以在危機(jī)來臨時(shí)，他們?nèi)匀辉跐M負(fù)荷生產(chǎn)。他們按步驟算出每個(gè)活動環(huán)節(jié)的成本和時(shí)間，這些都能幫助改進(jìn)樓梯的價(jià)值流，降低成本和反應(yīng)時(shí)間。

　　所以，要想使企業(yè)的成本得壓縮業(yè)務(wù)，強(qiáng)化生存壓縮或者砍掉盈利能力較低的業(yè)務(wù)，強(qiáng)化核心競爭力，強(qiáng)化企業(yè)的生存力也是主要的。既然我們知道經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)企業(yè)的首要任務(wù)是生存，因此企業(yè)需要調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，壓縮或者砍掉盈利能力較低的業(yè)務(wù)，以將資源集中在現(xiàn)金馬上可以兌現(xiàn)的業(yè)務(wù)上。因?yàn)槲磥戆l(fā)展還不明朗，開發(fā)新業(yè)務(wù)必然要投入資金，且不斷地投入各種資源。讓人擔(dān)憂的是，很多樓梯企業(yè)在主營業(yè)務(wù)沒有做好做精的前提下，還在“心猿意馬”，本身并沒有多少可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)，又去涉足自己沒有操作過的項(xiàng)目，真是讓人很擔(dān)憂！其實(shí)有的行業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中可能已經(jīng)處于危機(jī)的重災(zāi)區(qū)，或者本身具有缺陷，即使能夠渡過危機(jī)，也不會有大的發(fā)展，還不如趁早撤離。樓梯企業(yè)應(yīng)將眼光放長遠(yuǎn)一些，不能死盯著一點(diǎn)不放。對受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響較大的業(yè)務(wù)應(yīng)收縮甚至關(guān)閉。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)應(yīng)仔細(xì)審核業(yè)務(wù)架構(gòu)，通過進(jìn)行業(yè)務(wù)重組，以提高優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的比例，提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　如果企業(yè)業(yè)務(wù)單一，既不能實(shí)現(xiàn)差異化，降低成本的空間也不大，而且又處在重災(zāi)區(qū)的話，那就只能轉(zhuǎn)型或關(guān)門了。尤其是樓梯中小企業(yè)，一般都生存在次主流和非主流市場，在大企業(yè)的縫隙中生存。隨著經(jīng)濟(jì)形勢惡化，市場萎縮，機(jī)會減少，如果再受到大企業(yè)的擠壓，生存希望就會更加渺茫。所以，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中最先倒下的往往是中小樓梯企業(yè)。這和行業(yè)發(fā)展進(jìn)入成熟期時(shí)的行業(yè)洗牌是一個(gè)道理。要想不倒下，中小樓梯企業(yè)必須有其特有的競爭優(yōu)勢。企業(yè)應(yīng)分析在自身所處的產(chǎn)業(yè)鏈中是否能在一個(gè)到兩個(gè)環(huán)節(jié)具有競爭優(yōu)勢。不要期望在所有的環(huán)節(jié)上都超過競爭對手，現(xiàn)在需要的是在一到兩個(gè)環(huán)節(jié)超過競爭對手，以獲得整體的競爭優(yōu)勢。

　　建立聯(lián)盟，共同生存

　　建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，保證產(chǎn)業(yè)集群或群體的競爭優(yōu)勢，保持現(xiàn)金流動。共同應(yīng)對惡劣的市場環(huán)境，共同生存。對樓梯企業(yè)而言，因?yàn)樽陨砣狈σ?guī)模、能力及資源，所以構(gòu)建合理的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟對獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)至關(guān)重要。這個(gè)聯(lián)盟可以是采購聯(lián)盟、銷售聯(lián)盟，也可以是產(chǎn)品線互補(bǔ)或者能力互補(bǔ)的業(yè)務(wù)和資源聯(lián)盟。如果大家能成為一個(gè)默契的整體，資源共享，相互配合，這樣更容易形成合力，以共同應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)。因?yàn)槿魏问挛锒加袃擅嫘裕?FONT color=#000080>樓梯企業(yè) 應(yīng)該將危機(jī)理解成危險(xiǎn)和機(jī)會。

　　想辦法怎么去“?！贝妗皺C(jī)”，危機(jī)有時(shí)候真的可能是機(jī)遇。對于樓梯 企業(yè)來說，必須密切關(guān)注整體經(jīng)濟(jì)形勢，理解宏觀環(huán)境的變動對樓梯企業(yè)自身的影響。由金融危機(jī)引發(fā)的全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)勢必影響現(xiàn)金流動。目前，企業(yè)已經(jīng)普遍感受到現(xiàn)金流對運(yùn)營的壓力?，F(xiàn)金流是企業(yè)的血液，企業(yè)倒閉的根本原因就是現(xiàn)金流斷裂。

　　反過來說，即使是資不抵債，只要有現(xiàn)金流量，企業(yè)一樣可以生存。因此，樓梯企業(yè)首先要抓好產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)的緊密銜接，密切監(jiān)視產(chǎn)品和原材料的價(jià)格走勢，嚴(yán)格控制企業(yè)回款情況；還要積極進(jìn)行庫存盤查，適度提高資產(chǎn)流動性，以提高抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　其次，要保證現(xiàn)金流動的正常合理運(yùn)營。再次，要通過多種方式降低成本，減少現(xiàn)金支出。除了要保證現(xiàn)金流，還要考慮從企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理上控制成本。

　　科學(xué)管理，保證生存

　　樓梯企業(yè)的管理問題首先是缺乏科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

　　由于家庭式企業(yè)管理的局限性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的模糊化，企業(yè)決策不計(jì)成本，以及缺乏有效的監(jiān)控，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。特別是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，家族式管理的缺點(diǎn)逐步顯現(xiàn)出來，甚至出現(xiàn)了不同程度的經(jīng)營管理危機(jī)。其次是缺乏有效的管理機(jī)制。一些企業(yè)的管理不是靠健全的制度，而是憑經(jīng)營者的經(jīng)驗(yàn)和常識，樓梯企業(yè)本身建立的制度也不夠完整、嚴(yán)密，使得制度無法起到應(yīng)有的作用。再次是缺乏科學(xué)的用人機(jī)制。企業(yè)的很多重要部門，如營銷、生產(chǎn)經(jīng)理等都是由自家人擔(dān)任，任人唯親，難以發(fā)揮外來人才的作用。

　　每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來的時(shí)候，總有一批批的企業(yè)倒下，但同時(shí)又有少數(shù)杰出的企業(yè)勝出，那些自身缺乏獨(dú)特的競爭優(yōu)勢的企業(yè)必然會首先倒下，而那些具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)會取代他們原有的市場地位，變得更強(qiáng)大。經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來已經(jīng)改變了原來高速增長的市場環(huán)境，樓梯企業(yè)必須靜下心來苦練內(nèi)功，打造自己的競爭優(yōu)勢，如果成本更低，獲利能力就會更強(qiáng)，與以往任何時(shí)候相比，企業(yè)做強(qiáng)比做大顯然要重要。（編輯 zyhok）