概要: 曾經(jīng)看到過(guò)這樣一個(gè)故事:曾經(jīng)有一個(gè)牧羊人,他放牧的羊群經(jīng)常會(huì)死掉一些羊,無(wú)論他采取怎么樣的措施,每年還是總要死去一些,為此,他請(qǐng)教一個(gè)朋友,朋友告訴他,不妨引進(jìn)幾只狼試試,他聽(tīng)從了朋友的建議,沒(méi)有想到的是,羊的死亡率大大降低了,為什么在羊群里放進(jìn)幾只狼,就可以有效阻止羊的死亡呢。
團(tuán)隊(duì)必須導(dǎo)入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。一個(gè)調(diào)味品公司的總經(jīng)理告訴筆者,他們公司對(duì)于車(chē)間工人,曾經(jīng)采取了類(lèi)似吃大鍋飯的固定工資制,結(jié)果,大家都不愿意多干活,偶爾有時(shí)生意忙了,要求大家加班,大家都不愿意,更不樂(lè)意,甚至還有的以請(qǐng)假來(lái)逃避,為此,他苦惱不已。后來(lái),他變換了薪酬考核方式,變固定工資制為計(jì)件工資制,充分體現(xiàn)多勞多得,對(duì)裝卸車(chē)的工人也采取了這種方式,結(jié)果,讓人欣慰的一幕出現(xiàn)了,很多工人再也不用催著去上班了,他們加班加點(diǎn),甚至利用休息時(shí)間,幫著裝車(chē)、卸車(chē),生產(chǎn)效率得到了很大的提高。其實(shí),這位總經(jīng)理就是采取了引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的原則,旨在讓大家互相趕超,并讓付出與收獲成正比。因此,管理者要想不讓下屬成為“溫水里的青蛙”,就一定要引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,讓大家在一個(gè)平臺(tái)上體現(xiàn)能者多勞,能者多得,多勞多得等。
巧妙激勵(lì),激發(fā)活力。團(tuán)隊(duì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng),就沒(méi)有活力。團(tuán)隊(duì)要想有活力,還必須要巧妙激勵(lì)。激勵(lì)分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì),有經(jīng)驗(yàn)的管理者,總是通過(guò)多用正激勵(lì),少用負(fù)激勵(lì)的方式,來(lái)最大化的調(diào)動(dòng)員工的積極性,通用汽車(chē)公司的前CEO韋爾奇,曾經(jīng)總結(jié)出激發(fā)下屬的“活力曲線(xiàn)”,他把員工分為“明星員工”,大約占到所有員工的20%,對(duì)這些員工,采取是“加薪、加心、加信”的正激勵(lì);活力員工,大約占到70%,要求他們上進(jìn)、上進(jìn)、再上進(jìn);余下的10%是落后員工,對(duì)他們是裁員、裁員再裁員。韋爾奇的邏輯是—企業(yè)不應(yīng)該向員工承諾“提供終身就業(yè)”,而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”?!绊f爾奇活力曲線(xiàn)”其實(shí)就管理的本質(zhì)來(lái)講,是抓兩頭放中間,即抓先進(jìn)和后進(jìn),以此來(lái)帶動(dòng)中間。筆者在一家集團(tuán)企業(yè)做管理時(shí),每月都會(huì)讓一些做的優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)人員上臺(tái)介紹他成功的經(jīng)驗(yàn),但同時(shí),也讓個(gè)別做的差的員工也上臺(tái)分享他失敗的經(jīng)歷,通過(guò)樹(shù)立正反榜樣,來(lái)激發(fā)大家趕先進(jìn),避教訓(xùn),讓大伙都能不斷地提高。