靠價格優(yōu)勢在市場進行血拼，這種“低成本、低價格”的競爭模式已經(jīng)走到了十字路口。假冒偽劣、以次充好的現(xiàn)象在建材行業(yè)屢見不鮮，安全質(zhì)量問題影響深遠。

    三鹿 的衰敗是偶然中的必然

    “用短跑的心態(tài)跑長跑”是中國企業(yè)的一種廣泛存在的心態(tài)。高速成長的乳品行業(yè)其實一直不太平，從2004年的“阜陽大頭娃娃”事件，到2005年的光明“回罐奶”事件，再到2008年“三聚氰胺事件 ”，問題愈演愈烈，后果之嚴重遠遠超出業(yè)內(nèi)人士的想象。三鹿破產(chǎn)重組，乳業(yè)遭受重創(chuàng)，看似偶然，但假如沒有“三聚氰胺事件”，“三鹿”們就能夠“高歌猛進”、鑄就輝煌嗎？

    行業(yè)人士眼中的三鹿 問題多

    三鹿集團之所以取得了階段性成功，主要是依靠“抓住市場和行業(yè)機遇”、“三鹿人的艱苦創(chuàng)業(yè)精神”和“團結(jié)勤政廉潔的領(lǐng)導(dǎo)班子”。

    但是三鹿也存在一系列影響其持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的現(xiàn)實問題：
 對戰(zhàn)略沒有高度重視，講抓住機遇多，談長遠布局少，缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理體系。缺乏現(xiàn)代的組織管理理念，對職能式管理模式的局限性認知不深。對制度、流程、崗位說明書的重要性認識不足，授權(quán)管理亟待加強。
對子公司的發(fā)展定位缺少長遠的考慮，定位不清。銷售各自為政，集而不團，內(nèi)耗嚴重。缺少現(xiàn)代的人力資源管理理念，如優(yōu)勝劣汰的用人機制、培訓(xùn)績效薪酬體系建設(shè)等。傳統(tǒng)的親情文化缺乏新的內(nèi)涵，如危機觀念、用人觀念、學(xué)習(xí)創(chuàng)新觀念。

    員工眼中的三鹿 還是管理問題多

    在員工眼中，三鹿在管理上也存在以下問題：
    三鹿的市場觀念是重“銷”不重“營”，被動響應(yīng)市場需求和變化，市場反映遲鈍。三鹿內(nèi)部存在推諉、扯皮或辦事拖拉現(xiàn)象，部門職責(zé)模糊，協(xié)作亟待加強。三鹿集團銷售內(nèi)耗嚴重，制度流程在客戶導(dǎo)向方面亟待加強。三鹿缺少現(xiàn)代的人力資源管理理念，人才素質(zhì)已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要。領(lǐng)導(dǎo)層年齡偏大，偏于保守，需要加大對年輕干部的使用力度。

    公司缺乏培訓(xùn)體系，領(lǐng)導(dǎo)不重視。三鹿集團內(nèi)部存在“貢獻大小一個樣，能力大小一個樣，干與不干一個樣，干好干壞一個樣”的現(xiàn)象。整體上，員工對個人收入不滿意，特別是30—50歲的員工。人員聘用方面明顯存在“聘用靠關(guān)系和人情”、“不能人盡其才”和“留不住有用人才”等硬傷。

    在員工看來，制約三鹿發(fā)展的三大要素是：（1）外部激烈市場競爭；（2）內(nèi)部思想觀念落后；（3）人才儲備不足。

    通過以上分析不難看出，即使沒有“三聚氰胺事件”，三鹿集團本身仍缺乏持續(xù)發(fā)展的競爭能力，而這些問題在很多建材企業(yè)都或多或少地存在著。“一不小心干大”、“跟著感覺走”應(yīng)該是中國市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期眾多企業(yè)家的一個顯性特征，眾多虎膽英雄式企業(yè)家憑借“三自經(jīng)”（自吹自擂、自命天高、自以為是），在“摸著石頭過河”的進程中“一失足成千古恨”，所以，作為建材家居行業(yè) 的我們需要亡羊補牢，引以為戒。（編輯：boya123）