隨著涂料行業(yè)渠道扁平化的推進，經(jīng)銷商 的地位和利益越來越岌岌可危，也開始從抵觸轉(zhuǎn)變?yōu)閷で笞陨淼某雎罚绾卧谀茉谛袠I(yè)的轉(zhuǎn)型中，重新給自己定位成為經(jīng)銷商最關(guān)注的問題。針對目前的形勢，我們也綜合業(yè)內(nèi)人士的意見，給經(jīng)銷商提供了三條應(yīng)對渠道扁平化的思路。

應(yīng)對思路一：成為公司一員，做區(qū)域市場管理者

    從目前的發(fā)展態(tài)勢看，品牌區(qū)域總代理在發(fā)展到一定程度后，便開始向上游拓展，成為品牌區(qū)域分公司負責(zé)人的發(fā)展思路為許多品牌所推崇。福建等地的一批男裝和運動品牌在這方面走在了前面。

    福建泉州某知名男裝品牌一位不愿意透露姓名的負責(zé)人向記者表示：總代理分公司化目前已經(jīng)成為很多品牌商常用的發(fā)展思路。這種模式下，可以大幅度避免品牌商和代理商在品牌推廣、銷售、利益分成等各個方面的摩擦和分歧。

    首先，對于品牌公司來說，總代理分公司化與公司直接開自營店相比，可以不用面臨龐大的零售管理體系的壓力，能更加有效地對終端進行控制和溝通，并穩(wěn)定區(qū)域市場，借助更廣泛的資源拓展市場。而且也能穩(wěn)定此前的總代理隊伍，避免一些有經(jīng)驗、有一定區(qū)域市場控制和運作能力的總代理資源被其他品牌聘走而使自身陷于被動。

    但值得注意的是，如果品牌總公司在品牌、管理、資金等各方面都還沒有達到一定高度，這么做容易對總公司形成一種拖累，難以把更多的精力放在品牌自身的提升、產(chǎn)品的研發(fā)等各個更關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

    第二，對于代理商來說，由區(qū)域代理 變身分公司負責(zé)人自然也是好事情，可以減小資金壓力和經(jīng)營風(fēng)險，同時由于有了更大的安全感和更好的個人保障，經(jīng)營的積極性也被更好地調(diào)動起來，從而投入更大的精力拓展區(qū)域市場。當(dāng)然，這種模式下也更加容易受到來自品牌商的管理和限制。

    王茁對此指出：這一模式下，原先的區(qū)域總代理變身為品牌內(nèi)部區(qū)域分公司管理層，而不再是品牌外部的區(qū)域市場中轉(zhuǎn)站。因此這一模式目前越來越受到歡迎。

應(yīng)對思路二：變身加盟商或多品牌零售商

    經(jīng)銷商群體目前的另一個發(fā)展趨勢，就是變身為品牌的加盟商或零售商。這種零售商可以是單個品牌的零售商，也可以成立品牌零售公司，成為多個品牌的零售商。

    與傳統(tǒng)的批發(fā)市場中代理商只負責(zé)品牌的中轉(zhuǎn)，獲取中間環(huán)節(jié)的利潤不同，變身為零售商后，這一群體擁有店鋪資源，或者在當(dāng)?shù)厣虉鲋虚_設(shè)店鋪，或者在商業(yè)地段開有店鋪，他們實際上擁有著一定對區(qū)域市場的拓展能力。正因為擁有店鋪資源和區(qū)域開拓能力，使他們自身的價值得以提升。

    隨著品牌終端運營模式發(fā)生改變，傳統(tǒng)的、依靠中間環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)提取差價獲利的經(jīng)銷商群體的發(fā)展空間受到很大擠壓，經(jīng)銷商群體的作用和位置也正在逐漸弱化。因此，一批此前依托批發(fā)市場相對粗放的、以量取勝的經(jīng)銷模式就需要向加盟、零售模式轉(zhuǎn)變。

    代理商變身零售商，背后還有著更為深刻的社會因素。

    隨著中國社會農(nóng)村城鎮(zhèn)化進程的加速，許多中小型城市快速成長起來，這些中小城市開始逐漸具備大城市所具有的商業(yè)氛圍和商業(yè)功能。此前，位于這些中小型城市的品牌代理商，可能都是該省省會城市總代的下線或者下下線，如今，他們已經(jīng)逐漸由此前的批發(fā)商變身為零售商。

    零售商在未來還有更大的發(fā)展空間，他們將成為整個產(chǎn)業(yè)鏈條中非常重要的一環(huán)。

    一位業(yè)內(nèi)人士指出：未來的市場中將會出現(xiàn)兩大陣營，一個是品牌商，另一個就是零售商。一個零售商手里掌握的資源越多，在某一個區(qū)域擁有的資源就越多，而且這些資源是別人無法替代的，無論是與商場還是與品牌談判時，談判力和話語權(quán)就越強，而且在合作中也將獲得更多利益。這也就是我們通常只認為“店大欺客”，但其實“客大也可以欺店?！?/P>

應(yīng)對思路三：變身品牌托管者成立托管公司

    由代理商轉(zhuǎn)型做品牌托管，這也是目前許多代理商認可的比較好的一個發(fā)展方向。

    相對于代理商，變身托管者后，托管人自身的價值感更大，發(fā)展的空間也更大。但是，托管者自身對于品牌承擔(dān)的責(zé)任也就更大。通常，托管者需要負責(zé)品牌在該區(qū)域整體市場的推廣和品牌營運，這其中包括終端店鋪的管理、市場的拓展、區(qū)域人員的招聘、培訓(xùn)和管理等。在日常的業(yè)務(wù)之外，托管者需要承擔(dān)更多的管理職能。實際上，托管者就成為品牌在該區(qū)域市場的實際運營者。

    代理模式下，代理商的經(jīng)營壓力比較大，因為代理商更多地需要考慮投入比，發(fā)展的空間受到很多局限。如果實行品牌托管，托管者的壓力相對要小一些。這種模式下，托管者更多地需要從品牌在某一區(qū)域整體發(fā)展的角度去考慮問題，進行市場和品牌的綜合運營和管理，這就給托管者帶來了更大的發(fā)揮空間和更大的價值感。

    目前商場更歡迎廠家直營或者托管模式的品牌進駐。但如果是廠家直營，對于品牌來說運營成本又比較高。所以，一些品牌當(dāng)前也開始傾向于采用托管模式來解決問題。而對于代理商來說，變身托管者、成立托管公司，創(chuàng)業(yè)的價值感也更強。所以，該模式也更受許多代理商推崇。

    然而，以上這樣的出路，主要還是針對比較大的、有一定實力的代理商而言，對于大多數(shù)的中小型代理商來說，他們未來的命運如何，被淘汰還是繼續(xù)生存，這還得看批發(fā)市場未來的命運走向。