2008年下半年和2009年初，與房地產(chǎn)業(yè)同冷暖的家居連鎖業(yè)，隨著房地產(chǎn)業(yè)的下滑，結束了自身持續(xù)20年左右的“黃金時代”。一些“類金融化”經(jīng)營、“國美式”擴張的家居連鎖賣場，在金融危機來臨之時不得不重新考慮自己的營銷模式。

      上世紀80年代，家居賣場基本遵循一條“收租型”發(fā)展路徑：租賃地皮—包裝賣場—對外租賃。零售業(yè)務是家居連鎖企業(yè)獲利的實業(yè)基礎。作為家居渠道商，它們要求供貨方繳納一定“進場費”和“促銷費用”，一年到頭充當供應商和消費者之間“現(xiàn)金流二傳手”角色，賺取著批零之間租金利潤。

      本世紀初開始，以紅星美凱龍為代表的一批家居連鎖賣場開始走向“國美式”的擴張之路——通過大規(guī)模圈地在各地開設連鎖家居賣場，它們既不像百安居、丹麥jysk集團依靠大規(guī)模采購從而降低成本獲得利潤，也不像瑞典宜家依靠產(chǎn)品設計個性化提高利潤空間，主要運營模式就是不斷買地、擁有自有產(chǎn)權—自建物業(yè)、自主施工設計—招商開業(yè)、對外租賃。這一“車間化作業(yè)模式”賺取了兩道錢：一是房地產(chǎn)物業(yè)的不斷升值；二是規(guī)?；淖赓U收益。其中，土地溢價、房產(chǎn)增值是其最大收益。

      擁有全國性銷售網(wǎng)絡的這些家居連鎖企業(yè)，以家居零售為始，以資本運作為終，主動承擔起放大經(jīng)營實體財富效應的使命。這種“類金融化”生存方式，使得一些企業(yè)快速成為家居行業(yè)小巨人。其中，支撐它們生存的兩大步驟至關重要：一是設計高起點。一些大型家居連鎖賣場選擇發(fā)達城市或發(fā)展中城市的新興地區(qū)，這些區(qū)域拿地成本相對較低，可坐待地皮升值。

      同時，這些家居業(yè)企業(yè)憑招商、納稅、社會資源等談判籌碼，從有關部門獲得相關許可。二是用足“財務杠桿”，以商業(yè)地產(chǎn)的標準拿到當?shù)劂y行抵押貸款，然后再用新獲得的資金，反哺零售連鎖，再獲新土地、建設新賣場，循環(huán)往復。

      上述經(jīng)營模式既是一種利潤率奇高的業(yè)務，也是一種“高杠桿化”的資本平衡術。該模式面臨三種危險：在房地產(chǎn)業(yè)下滑、家居零售業(yè)務萎縮的情況下，家居企業(yè)以出租換收益的現(xiàn)金流趨緊，自身輾轉騰挪的空間受束縛；地皮價值持續(xù)上漲的前提是，房地產(chǎn)市場持續(xù)上行，這種過于樂觀的情緒在去年的房地產(chǎn)業(yè)下滑時受挫，一些城市的物業(yè)出現(xiàn)了減值計提；杠桿化的抵押行為，容易受制國內(nèi)敏感多變的信貸環(huán)境，一旦信貸收緊，家居連鎖企業(yè)資金鏈就會受影響。鑒于此，只有再次拿地，通過不斷擴張應對可能發(fā)生的更大風險，而這樣做的結果可能把風險堆得更高。

      面對部分家居連鎖企業(yè)危險的“類金融化”生存，丹麥jysk集團中國區(qū)總經(jīng)理jakobsonnenberg日前冷靜表示，公司將以每月新開一家店的速度，在華開設500家店。不過，這家已在32個國家和地區(qū)開設1500家左右門店的家居巨頭并不打算買地，而是一如既往地租賃物業(yè)，希望純粹做好家居零售。