當(dāng)今世界，文化已經(jīng)由一種精神生產(chǎn)力延伸為一種生產(chǎn)力精神。在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化浪潮的影響和推動(dòng)下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐漸上升為企業(yè)文化力的競(jìng)爭(zhēng)，誰擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰就擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。１９９８年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者阿馬蒂亞·森曾經(jīng)指出：企業(yè)文化和經(jīng)濟(jì)倫理在下一個(gè)十年將成為企業(yè)興衰、國家經(jīng)濟(jì)振興與否的關(guān)鍵。美國歷史學(xué)家戴維·蘭得斯也在《國家的窮與富》一書中指出：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示的話，那就是文化乃舉足輕重的因素?！倍覈拇蠖鄶?shù)企業(yè)家都認(rèn)為企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的軟實(shí)力，如廣東佛山地區(qū)的部分建陶企業(yè)就嘗到了企業(yè)文化在生產(chǎn)管理、獲利能力和品牌競(jìng)爭(zhēng)力方面的甜頭，一些具有先進(jìn)文化優(yōu)勢(shì)的知名企業(yè)如東鵬、新中源、新明珠、歐神諾、唯美等還在企業(yè)轉(zhuǎn)移、兼并和擴(kuò)張過程中，復(fù)制克隆文化基因，并都取得了驕人的成績。我國改革開方以來陶瓷行業(yè)是發(fā)展勢(shì)頭最猛，發(fā)展速度最快的產(chǎn)業(yè)。業(yè)主和從業(yè)者沒有幾個(gè)不是泥腿子洗腳上田，搖身一變就發(fā)了財(cái)?shù)?，所以管理素質(zhì)普遍較低，大部分陶瓷公司仍是管理作坊式家族化、生產(chǎn)自動(dòng)式現(xiàn)代化。所以建陶企業(yè)文化開發(fā)任務(wù)大、緊迫性強(qiáng)、難度也最大。下文，筆者將初探建陶企業(yè)文化開發(fā)的新使命。建陶企業(yè)文化視野開拓的新使命

　　建陶企業(yè)文化是建立在社會(huì)道德觀、企業(yè)價(jià)值觀和商業(yè)倫理觀基礎(chǔ)之上的靈魂文化，因此，建陶企業(yè)文化的創(chuàng)新開發(fā)要始終堅(jiān)持“以人為本”，“以史為鑒”，“以政策為導(dǎo)向”“以民族文化為出發(fā)點(diǎn)”的多元開發(fā)理念。在企業(yè)文化視野開拓方面，筆者認(rèn)為新形勢(shì)賦予了以下幾個(gè)新使命：
   
　　 １）企業(yè)文化的出發(fā)點(diǎn)是民族文化，企業(yè)文化的終結(jié)點(diǎn)是多元文化。
    
　　陶瓷行業(yè)曾幾度出現(xiàn)對(duì)企業(yè)文化視野的認(rèn)識(shí)偏差問題，上世紀(jì)八十年代，企業(yè)文化開始登陸中國大陸，一些企業(yè)家開始全盤引進(jìn)吸收，由于外國先進(jìn)企業(yè)文化與中國社會(huì)制度、國民素質(zhì)、社會(huì)道德理念以及企業(yè)管理水平上的差距，就出現(xiàn)了嚴(yán)重的水土不服，根本沒有發(fā)揮出文化的動(dòng)力，甚至還出現(xiàn)了阻滯企業(yè)發(fā)展的情況。“只有民族的才是世界的”,東鵬陶瓷老總何新明在2004年就大膽地提出建陶企文化建設(shè)開拓新視野的論斷。2007年東鵬陶瓷開始與中國工藝美術(shù)大師結(jié)親，現(xiàn)代建陶開始承接石灣龍窯500年的窯火，開始與中華5000年的陶瓷文明血脈相連。而實(shí)踐證明東鵬老總的決策是對(duì)的，2004年以來在許多陶瓷公司出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，東鵬陶瓷卻一馬當(dāng)先、快人一步、吃掉山東第一建陶品牌“皇冠陶瓷”，在建陶圣地意大利開公司都彰顯了文化的優(yōu)越性和先進(jìn)性。
    
　　２）發(fā)揮政治文化對(duì)企業(yè)文化的導(dǎo)向作用和企業(yè)文化對(duì)政治文化的滲透影響作用。
    
　　政治文化是建立在基礎(chǔ)企業(yè)文化之上的上層建筑文化，他對(duì)基礎(chǔ)企業(yè)文化建設(shè)有引導(dǎo)作用。我們的優(yōu)秀無不是以政治文化作為導(dǎo)向，青島的海爾集團(tuán)、河南漯河的南街村集團(tuán)、深圳華為集團(tuán)、河北邢臺(tái)的晶牛集團(tuán)等都是其中的佼佼者。在陶瓷行業(yè)，最近幾年，發(fā)展速度最迅猛、體制最健全、被外界認(rèn)為最具活力的新明珠集團(tuán)也是其中的最大得益者之一。
    
　　目前在建陶界的業(yè)主之間存在輕官和輕商的理念，沿海地區(qū)的極個(gè)別建陶老板瞧不起政治文化對(duì)企業(yè)文化的宏觀調(diào)控能力，也瞧不上現(xiàn)代革命先烈用鮮血和肉體筑就的革命傳統(tǒng)文化，更不用說對(duì)中華5000年陶瓷文明的繼承了，過度追求時(shí)尚、奢華和虛幻，最終就經(jīng)不起歷史的考驗(yàn)，退出了陶業(yè)舞臺(tái)。相比之下，新明珠集團(tuán)在公司建立黨支部、黨校、用黨的先進(jìn)理念文化來引導(dǎo)公司的文化建設(shè)，就取得了令人注目的成果。在內(nèi)地，一些陶瓷業(yè)主主張“先紅后磚”或“先磚后紅”，總想撈政治資本搞商業(yè)投機(jī)，把地板磚作為政治的“敲門磚”或?qū)⒄钨Y本作為陶瓷企業(yè)的“敲門磚”，最終結(jié)局都是腐敗和失敗。
    
　　３）企業(yè)文化開發(fā)建設(shè)的根本點(diǎn)是內(nèi)部的“４Ｅ”。
    
　　“４Ｅ”就是英文的“everybody、every－thing、everyday、everyall”即每一人、每一事、每一天、每一物，這些細(xì)小末節(jié)就是企業(yè)文化開發(fā)的源泉。青島海爾集團(tuán)是細(xì)節(jié)管理文化的首度開發(fā)者，也是最大的獲益者。
    
　　東鵬陶瓷的文化活力也是來自東鵬陶瓷的每一人、每一事、每一天、每一物，東鵬陶瓷組織全體員工參加文化建設(shè)、并通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)、詩文筆會(huì)、文娛活動(dòng)、社會(huì)調(diào)查、旅游活動(dòng)等來引導(dǎo)工人的理念提高工人素質(zhì)并堅(jiān)持用“木桶原理”找出“每一人、每一事、每一天、每一物”的薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。東鵬陶瓷運(yùn)用“爐火純青、精益求精”的理念徹底改變了外國人對(duì)中國陶瓷“大老粗”印象(大，笨大，大手大腳，大消耗，大浪費(fèi)、大污染；老，老套，理念落后，產(chǎn)品守舊、不喜創(chuàng)新，照搬照抄；粗，粗糙，方式粗暴，做事粗心，粗制濫造，粗放管理),并在海內(nèi)外贏得了很高的美譽(yù)度。

    
　　４）企業(yè)文化開發(fā)建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)是企業(yè)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的共創(chuàng)共融共贏，最終目的是創(chuàng)建和諧文化。
    
　　當(dāng)代企業(yè)價(jià)值觀的一個(gè)最突出特征就是以人為本，以關(guān)心人、愛護(hù)人的人本思想為導(dǎo)向。當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)開始把人的發(fā)展視為目的，而不是單純的手段，這是企業(yè)價(jià)值觀的根本性變化。1939年比爾·休利特和戴維·帕卡德在一個(gè)簡陋的車庫里創(chuàng)建惠普公司時(shí)，就把信任和尊重員工當(dāng)作公司的核心價(jià)值。經(jīng)歷了60多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，當(dāng)年的小企業(yè)如今已跨入世界500強(qiáng)行列。1995年東鵬陶瓷廠的前身東平耐火磚廠改組，以何新明為首的十七名員工成為了工廠的主人，其“為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造利益；為股東創(chuàng)造利潤，為社會(huì)創(chuàng)造效益”的核心價(jià)值觀使公司走進(jìn)了雙贏局面，實(shí)現(xiàn)了陶瓷業(yè)界“小魚吃大魚，快魚吃慢魚”的神話，如果不是這個(gè)核心價(jià)值觀，筆者相信象陳克儉這樣的名流也不會(huì)加入到東鵬的隊(duì)伍中去。建陶企業(yè)文化開發(fā)創(chuàng)新過程管理
    
　　企業(yè)文化建設(shè)不可控，對(duì)經(jīng)營管理的干預(yù)度不大，這是我國陶企較普遍存在的情況。此外，企業(yè)核心文化與各單位衍生的“子”文化、“孫”文化之間的關(guān)系是火車頭與車廂之間的關(guān)系，“子”文化、“孫”文化創(chuàng)新性不足活力不足，核心文化負(fù)擔(dān)過重。為了提高建陶企業(yè)文化建設(shè)質(zhì)量并使企業(yè)文化永葆活力、影響力，筆者認(rèn)為加強(qiáng)文化創(chuàng)新過程管理是關(guān)鍵。
    
　　１）創(chuàng)建學(xué)習(xí)型創(chuàng)新型互動(dòng)型的企業(yè)文化創(chuàng)建機(jī)制是前提。
    
　　華為非常崇尚“狼”，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過時(shí)。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，三是群體奮斗的意識(shí)。同樣，一個(gè)企業(yè)要想擴(kuò)張，也必須具備狼的這三個(gè)特性。
    
　　筆者在對(duì)本公司企業(yè)文化開發(fā)的時(shí)候，首先創(chuàng)建了學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化機(jī)制，通過學(xué)習(xí)來擴(kuò)大文化視野；其次是發(fā)揚(yáng)民主的磋商探討機(jī)制，在學(xué)習(xí)時(shí)，筆者確定了以美國管理學(xué)家羅伯特．沃特曼（RobertWaterman）先生提出的七Ｃ管理理念為線索，廣泛地學(xué)習(xí)了美國ＩＢＭ公司、深圳華為集團(tuán)、青島海爾集團(tuán)、廣東東鵬陶瓷集團(tuán)、廣東鷹牌陶瓷集團(tuán)、廣東歐瑞特陶瓷集團(tuán)、杭州諾貝爾陶瓷集團(tuán)等文化優(yōu)勢(shì)企業(yè)的案例。在學(xué)習(xí)過程中，筆者確定了以名企成長經(jīng)歷＋名人成長故事＋名人文章為主的學(xué)習(xí)資料。譬如講東鵬文化時(shí)，筆者就先講何新明的成長故事、東鵬成長經(jīng)歷和我個(gè)人對(duì)何老總印象；在講華為文化時(shí)，筆者就以華為老總?cè)握俏恼潞腿A為的文化理念為線索，筆者還請(qǐng)到了在華為工作多年的朋友來講關(guān)于華為的故事。通過這種生動(dòng)的學(xué)習(xí)，大多員工都認(rèn)為好象自己親身經(jīng)歷一樣很深刻也很有感慨。筆者還采用了反面教材學(xué)習(xí)法，針對(duì)內(nèi)地企業(yè)、內(nèi)地**和社會(huì)的不良社會(huì)風(fēng)氣、不健康企業(yè)文化、不作為工作作風(fēng)的情況進(jìn)行了批判和警示，并讓每個(gè)員工在學(xué)習(xí)時(shí)，發(fā)揚(yáng)批判與自我批判的優(yōu)良作風(fēng)，徹底“洗腦”“洗心”“洗面”。
   
　　２）提高企業(yè)文化執(zhí)行力是提高企業(yè)文化影響力的保障。
    
　　凡讀過《把信送給加西亞》的人，都為羅文上尉的主動(dòng)性工作、創(chuàng)新性工作、對(duì)事業(yè)的忠誠和出色的工作能力所感動(dòng)。到哪里去尋找羅文這樣的人呢？不問過程、只問結(jié)果的建陶老板對(duì)羅文寄予了無限感慨和渴望。羅文不是天生的，羅文是西點(diǎn)軍校文化影響力的一個(gè)結(jié)果，如果企業(yè)的一把手不重視以人為本的企業(yè)文化建設(shè)，而一味去挖墻角、摳人才，那么會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一是羅文水土不服，出現(xiàn)了“桔生淮南為桔，生于淮北則為枳”的情況；二是羅文感到文化環(huán)境難易適合自己，老板又沒誠信，不守諾言，出現(xiàn)了另投明主的情況。提高企業(yè)文化執(zhí)行力，關(guān)鍵是構(gòu)建誠信企業(yè)文化。
    
　　３）運(yùn)用科學(xué)方法手段推進(jìn)企業(yè)文化管理是關(guān)鍵。
    
　　完善的企業(yè)文化管理體系，應(yīng)該是一個(gè)順暢的閉環(huán)系統(tǒng)，她包含六個(gè)主要環(huán)節(jié)：審計(jì)評(píng)估、理念梳理、宣傳輸灌、落地轉(zhuǎn)化、考核評(píng)價(jià)和反饋調(diào)整，各環(huán)節(jié)之間順向促進(jìn)，逆向反饋。青島海爾集團(tuán)的文化管理有三個(gè)基本原則，即：閉環(huán)原則：凡事要善始善終，都必須有pdca循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，提高全系統(tǒng)水平。海爾的文化管理還有一個(gè)重要原則即80/20原則：關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。強(qiáng)調(diào)，少數(shù)管理人員要負(fù)80％以上的責(zé)任。在陶瓷行業(yè)，由于管理者的文化自覺性、意識(shí)深度、推行力度不平衡，產(chǎn)權(quán)方式、成立方式、運(yùn)營時(shí)間也不平衡。所以實(shí)現(xiàn)陶瓷企業(yè)文化的科學(xué)管理是任重而道遠(yuǎn)。建陶企業(yè)文化在企業(yè)管理和產(chǎn)品創(chuàng)新中的深度開發(fā)
   
　　１）細(xì)微之處見文化。
    
　　香港迪斯尼每年接待游客量達(dá)到500萬人次，卻始終保持潔凈的童話世界的形象，每天像是一個(gè)新開的樂園，每一樣設(shè)施都是嶄新的，干凈的地面幾乎一塵不染。這得益于企業(yè)文化在基層的生根發(fā)芽和茁壯成長。細(xì)微之處見文化，每一個(gè)員工的危機(jī)感、責(zé)任感、使命感、敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、團(tuán)結(jié)精神，和對(duì)企業(yè)的信心，對(duì)工作的誠心和決心，就是企業(yè)文化在企業(yè)管理中的影響力。因此，企業(yè)文化深度開發(fā)方向之一就是從細(xì)微之處著手、在細(xì)微之處凸顯。
    
　　２）文化支撐企業(yè)戰(zhàn)略。
    
　　十七大報(bào)告指出：“當(dāng)今時(shí)代，文化越來越成為民族凝聚力和創(chuàng)造力的源泉、越來越成為綜合國力競(jìng)爭(zhēng)的重要因素，豐富精神文化生活越來越成為我國人民的熱切愿望。”文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響，一方面是通過核心價(jià)值觀來選責(zé)、判斷發(fā)展戰(zhàn)略是否符合價(jià)值追求，會(huì)不會(huì)偏離發(fā)展的基本宗旨；另一方面建立對(duì)使命、愿景、價(jià)值觀的廣泛認(rèn)同，形成統(tǒng)一的企業(yè)意志和行動(dòng)模式，支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施。因此，企業(yè)文化深度開發(fā)方向之二就是從大局出發(fā)、從戰(zhàn)略高度出發(fā)、彰顯企業(yè)文化的宏觀調(diào)控能力。
    
　　３）文化創(chuàng)新帶動(dòng)管理機(jī)制和產(chǎn)品創(chuàng)新。
    
　　文化創(chuàng)新的結(jié)果是具備特色文化的理念魅力，理念是管理機(jī)制創(chuàng)新的永動(dòng)力，而管理機(jī)制的創(chuàng)新又會(huì)使企業(yè)的執(zhí)行力、競(jìng)爭(zhēng)力、整合力、凝聚力整體提升，從而具備了聯(lián)合艦隊(duì)的做戰(zhàn)能力，各個(gè)艦只都有較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，整體又大于各部分之和。因此，企業(yè)文化深度開發(fā)方向之三就是抓住各種關(guān)系的連結(jié)點(diǎn)，用文化的滲透力去傳遞和溝通，從而達(dá)到整體的提升。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，更要透過文化的滲透力去傳遞健康性、生態(tài)性、藝術(shù)性、發(fā)展性和創(chuàng)新性的理念，并通過多元文化與多元科技的融會(huì)貫通、滲透?jìng)鬟f，最終使產(chǎn)品個(gè)性化、時(shí)尚化、藝術(shù)化、智能化、生態(tài)化。
    
　　4）文化和諧促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和諧。
    
　　蘭州石化在企業(yè)文化建設(shè)過程中，提出了以構(gòu)建和諧文化為目標(biāo)，把建立企業(yè)內(nèi)部和諧關(guān)系、企業(yè)與企業(yè)外部利益相關(guān)方的和諧關(guān)系作為重點(diǎn)。從而使公司在過去八年內(nèi)歷經(jīng)4次的重組中仍實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，并在科技、管理、生產(chǎn)效率、文化建設(shè)等方面出現(xiàn)了整體突破，各種綜合效益明顯，各種創(chuàng)新也走在了石化系統(tǒng)的前列。在由美國管理學(xué)家羅伯特．沃特曼?。≧obertWaterman）于1987年提出的著名的七Ｃ管理理論中，交流溝通(communication)是萬種管理理論的基礎(chǔ)。文化是意識(shí)形態(tài)內(nèi)最具的復(fù)制力、滲透力、柔和力、遺傳力、親和力、感染力、包融力的精神理念，和諧文化所備的魅力能使企業(yè)在從社會(huì)中獲取機(jī)會(huì)、信息、資源和財(cái)富方面如魚得水。因此，企業(yè)文化深度開發(fā)之四就是企業(yè)文化的和諧性。