比如說，我們做瓷磚的今年做了一個億，可能在幾個省還沒吃飽的情況下就可以完成了，當明年我們再增加一條生產(chǎn)線的時候，只要把銷售區(qū)域擴大的其它幾個省就可以了。所以，這時候的營銷可以做得很簡單：多找?guī)讉€銷售人員就解決了。另外舉個例子來說，我接到的很多陶瓷企業(yè)老總遞過來的名片上大部分都是寫“銷售總經(jīng)理”，而沒有寫營銷總經(jīng)理的，甚至寫營銷總監(jiān)的都少。這也可以說明，為什么很多人不屑于談營銷：說這么多不頂用，找到客戶拿回定單才是硬道理！特定的市場環(huán)境下，銷售型思維成為企業(yè)的主導思想是一種必然。但這并非說明，這種思維能適應未來的市場需要。企業(yè)可以多一些這樣的業(yè)務人員，但高層卻不可以把復雜的營銷當成銷售來做。

　　市場畢竟是不可能無限增大的，中國的人口和國土面積是有限的，而地球的人口和面積同樣不可隨心所欲的增加。只要現(xiàn)有的陶瓷企業(yè)每年按10%的產(chǎn)量增加，從市場容量來看，估計幾年下來就會進入飽和狀態(tài)。很多企業(yè)的困境不是用“金融危機”可以解釋的，從某種角度來說，只要企業(yè)要發(fā)展，危機遲早都會出現(xiàn)。可以這樣認為，任何大的危機都是企業(yè)間的“奧運會”，無論大小，能參加比賽的，都是強者，弱小的對手在一系列的淘汰賽中出局，最后的決賽在優(yōu)秀的選手中進行。

　　如果把企業(yè)在市場中的競爭比作運動員的比賽的話，我們不妨以奧運會為例。早期的運動員參加比賽完全是靠個人的天賦和臨場發(fā)揮，后來，開始有教練員的加入。他們不但在賽前就對運動員做訓練的輔導，而且會在現(xiàn)場指導。到今天，一個運動員的背后已經(jīng)聚集了整個強大的“幕后推手”。這個幕后的推手不但在賽前會對運動員做各種訓練上的輔導，甚至會制定出有針對性的飲食、起居方案。還會把運動員參賽項目中的所有的競爭對手做細致的研究，制定出有針對性的比賽策略。更有甚者，為了贏得比賽，還會對競爭對手打一場心理戰(zhàn)。當奧運會還沒開始，選手就已經(jīng)預測比賽結果,提前產(chǎn)生"金牌"了，而最終的結果，往往這種提前產(chǎn)生的金牌往往接近與賽前的預測。登上冠軍領獎臺只要幾秒鐘，而真正的比賽已經(jīng)持續(xù)了幾年，甚至是 十幾年！這才是真正的營銷！

　　在體育比賽中僅僅有天賦是不夠的，只有系統(tǒng)的“營銷”，才能產(chǎn)生最終的明星。非洲的黑人比美國黑人更“純正”，但非洲卻幾乎沒有世界級的體育明星。同樣的，做企業(yè)不能僅僅靠資金和產(chǎn)品，沒有細致的營銷，必然不能真正的在立足。彼得 德魯克說，任何企業(yè)體有且只有兩個最基本的功能，那就是營銷和創(chuàng)新。比起“創(chuàng)新”而言，營銷對企業(yè)的作用更為重要而且也更為根本?！俺悄隳苜u出去東西，否則你就不是企業(yè)”。而我們現(xiàn)在的問題在于很多人已經(jīng)知道了“賣出東西”的重要性，但卻不知道如何更多、更經(jīng)濟地賣東西！

　　在20世紀80年代的中國，需求大量存在而供應極度短缺，是一個重制造的時代。那時候絕大多數(shù)企業(yè)把中心放到了工廠上面。到了90年代企業(yè)發(fā)展僅僅是產(chǎn)品好已經(jīng)不夠了，于是紛紛開始做市場推廣，把重心放在了市場。這時候重點體現(xiàn)于快速消費品和家電領域，樂百氏、TCL、三株等知名企業(yè)，都一支上萬人的龐大銷售團隊，雖然不是很科學，也有很多不完善的地方，但企業(yè)的重心已經(jīng)從工廠轉移。

　　而與這個領域不同的是，陶瓷衛(wèi)浴企業(yè)把重心放在工廠的時代現(xiàn)在還沒有完全結束。以我們看到的媒體為例，不斷有企業(yè)以興建工廠、開生產(chǎn)線為最重要的事情。以為“大工廠就等同于大企業(yè)，大企業(yè)就等同于大品牌”的觀念非常盛行。觀念必然導致一系列對應的行為，于是新廠房不斷增加，產(chǎn)能增加的速度超過市場需求，為了消化產(chǎn)能一個個的“品牌”又紛紛出籠，而市場卻越來越疲軟。當增加“品牌”不能消化產(chǎn)能的時候，就必然導致企業(yè)降價傾銷或者是停窯。

　　說到這里，本文基本上就可以算做一個結束了。我們無法否認一些前期成功企業(yè)的業(yè)績和他們對這個行業(yè)和社會的貢獻。然而，歷史總是在發(fā)展，而市場的變化似乎總是超過人們對它的預測，適應變化成了企業(yè)必然要面對的大事。從重工廠到重市場，再到重營銷，是企業(yè)適應這種變化的角色轉變。