事件回放

　　在與消費(fèi)者拉鋸了3個(gè)月后，東芝公司近日終于宣布將為“豎線故障”用戶免費(fèi)更換新機(jī)，然而，這個(gè)遲來的道歉卻已經(jīng)無法讓這個(gè)老牌日本企業(yè)全身而退。從2008年12月底開始，陸續(xù)有消費(fèi)者投訴在使用東芝某款售價(jià)過萬的液晶電視3至5個(gè)月后，屏幕頻頻出現(xiàn)豎線。而因?yàn)閯?dòng)作遲緩，東芝不僅引發(fā)了中國(guó)消費(fèi)者對(duì)公司的信任危機(jī)，也澆熄了日本產(chǎn)品品質(zhì)的神話。

　　讓東芝們力不從心的是來自全球市場(chǎng)更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。全球性的經(jīng)濟(jì)下行走勢(shì)給了日系企業(yè)沉重打擊。自索尼結(jié)束長(zhǎng)達(dá)14年的盈利局面后，松下、東芝、NEC等消費(fèi)電子巨頭也再度爆出預(yù)期虧損的消息，隨之而來的是裁員、關(guān)廠等應(yīng)對(duì)措施。據(jù)粗略估算，名列全球電子企業(yè)50強(qiáng)的七大日系企業(yè)日立、松下、索尼、東芝、富士通、NEC和夏普等七家企業(yè)第三財(cái)季合計(jì)稅后凈虧損將達(dá)223億美元，有七萬人面臨失業(yè)。

　　問題　1　產(chǎn)品走下技術(shù)神壇

　　盡管東芝的問題是個(gè)案，背后卻可能反映出日本在上次產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中起步較晚、沒有把握住時(shí)機(jī)的隱患。以從CRT電視向平板電視轉(zhuǎn)型為例，日系企業(yè)沉迷于享受模擬技術(shù)帶來的利益，拒絕向數(shù)字技術(shù)轉(zhuǎn)型，加上除了夏普以外，最初押寶等離子技術(shù)的日本公司大多錯(cuò)過了液晶產(chǎn)品爆發(fā)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，使得日本制造行業(yè)在過去幾年中與韓國(guó)的差距逐漸縮小，與韓國(guó)甚至中國(guó)本土企業(yè)相比，日本企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不那么明顯。

　　建言　日系企業(yè)需適應(yīng)低成本運(yùn)營(yíng)

　　大中電器新聞發(fā)言人 江波

　　2008年初，國(guó)產(chǎn)平板在一線市場(chǎng)曾被逼至僅余一到兩成的境地，但到了2009年初，國(guó)產(chǎn)品牌憑借渠道優(yōu)勢(shì)和價(jià)格戰(zhàn)略對(duì)包括日系在內(nèi)的外資品牌發(fā)起反擊。日系產(chǎn)品的銷售在最近一段時(shí)期也持續(xù)下滑。在自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)不強(qiáng)，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信用度卻在不斷提高的情況下，日系產(chǎn)品的高定價(jià)策略就顯得乏力，隨著金融危機(jī)蔓延，日系企業(yè)必須降低運(yùn)營(yíng)成本，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)的空間。

　　問題　2　體制僵化延誤戰(zhàn)機(jī)

　　體制僵化延誤戰(zhàn)機(jī)與進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的開拓期相比，日本企業(yè)這幾年的服務(wù)意識(shí)有所退化。而公關(guān)戰(zhàn)略等體系的僵化，可能使問題火上澆油。以“豎線門”事件為例，危機(jī)處理方案需要層層上報(bào)總部，讓東芝錯(cuò)過了解決問題的最佳時(shí)機(jī)，讓負(fù)面影響迅速蔓延。越來越復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)變化，讓日本公司的執(zhí)行機(jī)制與本地化管理的矛盾日益突出。

　　建言　中國(guó)區(qū)應(yīng)獲更多授權(quán)

　　家電觀察家 劉步塵

　　日本在華公司的治理體系也到了需要反思的時(shí)候。目前，大多數(shù)日本企業(yè)都在中國(guó)建立了制造和銷售公司，但是，其管理模式都照搬的是母國(guó)的管理模式，決定權(quán)仍然集中在總部，作為區(qū)域性的制造和銷售體系根本無法體現(xiàn)出其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在中國(guó)這樣一個(gè)瞬息萬變的市場(chǎng)，企業(yè)更需要的是對(duì)于市場(chǎng)的靈活和快速反應(yīng)能力，這就需要區(qū)域總部具備更加充分的自**。