30年，從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向

    中國(guó)企業(yè)在過(guò)去30年里，是從機(jī)會(huì)導(dǎo)向逐步過(guò)渡到戰(zhàn)略導(dǎo)向的。在最早的15-20年，中國(guó)企業(yè)基本上是沒有戰(zhàn)略的。中國(guó)的民營(yíng)涂料企業(yè)也是如此。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的巨大轉(zhuǎn)型期，各種機(jī)會(huì)層出不窮。處于其中的企業(yè)，很自然地選擇“機(jī)會(huì)導(dǎo)向”。企業(yè)發(fā)展的重要手段，便是抓住這些機(jī)會(huì)，迅速擴(kuò)張、成長(zhǎng)、壯大。在這樣的生存環(huán)境下，企業(yè)的成功并不一定依賴于高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略或者優(yōu)異高效的管理，而是看企業(yè)能否抓住關(guān)鍵性的稀缺資源，并充分利用每次機(jī)會(huì)。正所謂，臺(tái)風(fēng)來(lái)了，母豬也會(huì)上樹。這也是上個(gè)世紀(jì)，民營(yíng)涂企拼命擴(kuò)張、迅速進(jìn)行品牌復(fù)制，最大限度地爭(zhēng)搶市場(chǎng)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)大背景。

    而只有當(dāng)市場(chǎng)機(jī)制越來(lái)越規(guī)范、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈時(shí)，企業(yè)才必須考慮如何以差異化的手段確立市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才產(chǎn)生了對(duì)戰(zhàn)略的需求。這幾年，眾多涂企紛紛祭起了“產(chǎn)品差異化”、“品牌差異化”、“營(yíng)銷差異化”的大旗，正是根源于涂料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化現(xiàn)狀。同時(shí)，戰(zhàn)略的本質(zhì)要求企業(yè)放棄暫時(shí)的利益，追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。只有當(dāng)政策環(huán)境，產(chǎn)權(quán)保護(hù)等使得企業(yè)家對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生預(yù)期和期望時(shí)，他們才有長(zhǎng)期規(guī)劃，持續(xù)投入的戰(zhàn)略思考動(dòng)力。也許這就是為什么，華潤(rùn)守著20％－30％的年增長(zhǎng)速度，竟然還謀求引進(jìn)威士伯的國(guó)際資本的原因，即使并購(gòu)后，短期內(nèi)人們并沒有看到華潤(rùn)高于并購(gòu)前的增長(zhǎng)。

    從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向的演變可以從中國(guó)企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段清楚地看出來(lái)。這三個(gè)階段代表三個(gè)不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，不同的階段對(duì)企業(yè)的能力有不同的要求，企業(yè)成功的原因也有很大的區(qū)別。

    第一階段是80年代改革開放的初期，我們稱為“尋租”階段。在“尋租”階段，企業(yè)追求的是“好買賣”，就是抓住市場(chǎng)某個(gè)空缺，獲取一次性的暴利。企業(yè)生存發(fā)展最需要的是黃色曲線代表的“拉關(guān)系、找資源”的能力。在中國(guó)改革開放的前10年，短缺經(jīng)濟(jì)使市場(chǎng)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)保持了賣方市場(chǎng)的狀態(tài)。企業(yè)每天考慮的都是如何獲取資源，抓住更多的機(jī)會(huì)。許多老經(jīng)銷商對(duì)于當(dāng)年提著大把現(xiàn)金到順德的涂料廠門前排隊(duì)等著涂料出場(chǎng)的景象應(yīng)該印象深刻。而早期的廠家對(duì)于當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品暴利更是念念不忘。三班倒、加班加點(diǎn)，拼命擴(kuò)大產(chǎn)能，這就是當(dāng)時(shí)最好的“買賣”，什么品牌，什么差異化，什么戰(zhàn)略，誰(shuí)要談這些，老板肯定讓其一邊歇去，只要誰(shuí)能夠拍著胸脯向老板保證能夠?qū)a(chǎn)量上臺(tái)階，誰(shuí)肯定可以獲得老板的賞識(shí)，受到老板的重用。

    第二階段是90年代初期，我們稱為“一招鮮”階段。在這個(gè)階段，中國(guó)從短缺經(jīng)濟(jì)走向了過(guò)剩經(jīng)濟(jì)。在一些最先開放的行業(yè)，例如家電行業(yè)，賣方市場(chǎng)逐漸向買方市場(chǎng)過(guò)渡。消費(fèi)者開始享有了選擇權(quán)，也就對(duì)產(chǎn)品有了差異化的要求。差異化的第一步往往是通過(guò)廣告實(shí)現(xiàn)的。我先吆喝，消費(fèi)者認(rèn)識(shí)了我，自然就會(huì)選擇我。“標(biāo)王”在這個(gè)時(shí)期之所以盛行，原因就在于此。無(wú)論是秦池酒廠，還是沈陽(yáng)飛龍，都是靠大規(guī)模的廣告投入一夜成名。廣告之外常見的另一招是銷售渠道，像三株，百萬(wàn)大軍撲遍中國(guó)，哪個(gè)農(nóng)村的角落都有賣它的產(chǎn)品。立邦能夠成就今日之勢(shì)，“N合一”的“一招鮮”，中央電視臺(tái)、地方電視臺(tái)的廣告轟炸功不可沒。可以說(shuō)，立邦就是涂料行業(yè)的央視標(biāo)王。當(dāng)然，還有富亞“一喝成名天下知”的“一招鮮”的壯舉。
 
    在這個(gè)階段，企業(yè)追求的是“好項(xiàng)目”，打一槍，換一炮。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)時(shí)期最重要的是橙色曲線所代表的通用能力，包括對(duì)資源的掌控能力、廣告能力以及銷售能力等等。這也是我們前些年經(jīng)?？吹?、聽到的所謂“一招鮮”。然而，當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)逐漸成熟，單靠某一方面能力而獲得發(fā)展的企業(yè)，如果不能迅速把這種能力擴(kuò)展到其他方面，就很難保持快速發(fā)展的勢(shì)頭。這也就是為什么90年代有一大批企業(yè)迅速崛起，又很快陷入絕境的根本原因。

    第三階段是21世紀(jì)初至今，我們稱為“全面競(jìng)爭(zhēng)”的階段。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體趨勢(shì)是走向一個(gè)與世界接軌的，全面競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。在這個(gè)階段，企業(yè)想保持領(lǐng)先的地位，需要紅色曲線所代表的高層次的戰(zhàn)略能力、全面的管理能力和組織架構(gòu)的搭建能力。只有在這個(gè)階段，企業(yè)家才會(huì)真正關(guān)心如何建立“基業(yè)常青”的企業(yè)，也只有在這個(gè)階段之后，才會(huì)出現(xiàn)真正意義上的“好企業(yè)”，才需要戰(zhàn)略思考。

    這就是一貫低調(diào)的巴德士年銷售總額悄悄地突破了5億元，而還在繼續(xù)“吆喝”的富亞卻仍在原地踏步，甚至有所退步的原因。這就是，立邦漆雖然貴為全國(guó)第一，卻還要從康師傅引進(jìn)大批人才，試圖通過(guò)大換血，尋求更大的突破的原因。而2002年才進(jìn)入涂料行業(yè)的三棵樹能夠在短短的幾年時(shí)間內(nèi)“一飛沖天”，也正是得益于其“全面競(jìng)爭(zhēng)”戰(zhàn)略的成功運(yùn)用。