中國最大的家電企業(yè)——海爾集團(tuán)6位副總裁由于沒有完成年初既定業(yè)績目標(biāo)而被免職。這則轟動的消息引發(fā)了外界對于海爾集團(tuán)內(nèi)部績效考核管理制度的強烈關(guān)注。

　　排名在前10%的員工會被獎勵、升職，排名在后10%的員工會被降級或免職，如果連續(xù)3次考核都排名在后10%，那就要辭職或者轉(zhuǎn)崗。這種“10/10淘汰制度”在海爾集團(tuán)內(nèi)部員工們看來，合理嗎？

末位淘汰

　　海爾集團(tuán)計算機(jī)本部一位員工向《第一財經(jīng)日報》表示，海爾集團(tuán)在軍事化管理氛圍中產(chǎn)生的“10/10淘汰制度”本質(zhì)上就是一種“末位淘汰制”，非常殘酷。不過，這種貌似“不留情面”的管理機(jī)制旨在充分激發(fā)每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力。

　　另外，海爾集團(tuán)內(nèi)部在用工制度上實行“三工轉(zhuǎn)換”，優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”，員工的工作表現(xiàn)被及時加以肯定，解決了員工在短時期內(nèi)得不到升遷、積極性受到影響的問題；同時，也會將不符合條件的員工降到試用員工，退到單位內(nèi)部勞務(wù)市場培訓(xùn)，內(nèi)部待崗。

　　“人人是人才，賽馬不相馬”是海爾集團(tuán)的人才觀，公平是賽馬的原則，它不相信伯樂相馬，而相信賽馬，跑到前面就是成功。管理者的升職和降職是每年甚至每個月都要發(fā)生的事情，輸了就要降，贏了就要升。

　　上述海爾集團(tuán)計算機(jī)本部員工表示，依據(jù)海爾集團(tuán)歷史慣例，對于被免職的副總裁今后還會有升遷機(jī)會。如果今后他們業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀，海爾集團(tuán)還會將其再度提拔為副總裁甚至高級副總裁；如果他們業(yè)績表現(xiàn)繼續(xù)落后，那還有可能被繼續(xù)降職。

重壓之下的成長

　　在記者采訪中，海爾集團(tuán)員工們普遍認(rèn)為“6位副總裁被免職”是能夠理解的。

　　海爾集團(tuán)白電集團(tuán)一位中層，已經(jīng)在海爾集團(tuán)工作了11年。他認(rèn)為，“能者上，劣者下”在海爾集團(tuán)內(nèi)部是大家都認(rèn)可的升遷原則，由于沒有完成既定業(yè)績目標(biāo)或者業(yè)績考核排名靠后而被免職，這在海爾集團(tuán)歷史上并不鮮見。

　　10/10淘汰制度并不僅僅適用于年度考核，還適用于月度和季度考核?！斑@種考核制度對于積極向上、努力工作的員工來說，是沒有意義的；只有那些不求上進(jìn)、懶惰的員工才會害怕這種考核制度?！焙柤瘓F(tuán)該中層表示，考核不是一個負(fù)擔(dān)，只會促使員工提升自己的能力。

　　海爾集團(tuán)內(nèi)部的績效評估系統(tǒng)一點都不復(fù)雜，它的成功不在于復(fù)雜性和完善性，而在于它的“完全透明性”和“可執(zhí)行性”。

　　這位中層在海爾集團(tuán)11年來一直在不斷地學(xué)習(xí)，除了參加海爾集團(tuán)內(nèi)部組織的各種培訓(xùn)之外，還在每個周日自費參加英語培訓(xùn)班，以各種方式來提升自己的學(xué)識和工作能力。在“不依靠關(guān)系、全憑業(yè)績說話”的海爾集團(tuán)，他認(rèn)為：“我沒有任何人際關(guān)系背景，僅憑業(yè)績晉升到了中層管理職位，體現(xiàn)了自己就是這種透明的、公平的競爭環(huán)境的受益者。”

　　人力資源和社會保障部中國人事科學(xué)院學(xué)術(shù)咨詢中心副主任甄源泰對海爾集團(tuán)的10/10淘汰制度比較認(rèn)可，他分析道，企業(yè)管理是以“利益最大化”為前提的，末位淘汰制屬于企業(yè)的經(jīng)營自**，只要不違法、有實效，那就是合理的。海爾集團(tuán)被免職的副總裁之前也是通過企業(yè)內(nèi)部競爭上崗的，當(dāng)初與企業(yè)簽訂的年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書也是一種有法律效力的契約，如果目前因為沒有完成經(jīng)營業(yè)績而被免職，那也是雙方尊重契約精神的體現(xiàn)。

海爾模式未必適合其他企業(yè)

　　目前社會相關(guān)人士認(rèn)為“末位淘汰制”是沒有人情味、影響企業(yè)內(nèi)部和諧的制度。人力資源和社會保障部中國人事科學(xué)院學(xué)術(shù)咨詢中心副主任甄源泰則認(rèn)為，管理企業(yè)的“以人為本”中的人，是指“人性”——企業(yè)對員工的基本尊重，而不是“人情”。而且，目前很多企業(yè)中的“人情”實際上也是很多背后利益在起作用。

　　當(dāng)然，對于海爾集團(tuán)一口氣對6位副總裁免除職位的“大手筆”，并不是所有企業(yè)都能夠有強硬的底氣去效仿的。

　　甄源泰認(rèn)為，海爾集團(tuán)之所以敢一下子免除這么多副總裁的職位，肯定是內(nèi)部人才濟(jì)濟(jì)，具有成熟的組織、企業(yè)文化等。而其他企業(yè)能否效仿海爾集團(tuán)大刀闊斧地進(jìn)行人事變動，就一定要根據(jù)自身的人才儲備、組織成熟程度等實際情況來定。

　　國內(nèi)權(quán)威人力資源專家、數(shù)字100市場研究公司研究總監(jiān)鄭直認(rèn)為，對于海爾集團(tuán)這樣的巨型企業(yè)，末位淘汰制是一個有效的管理制度，在商業(yè)的世界中，評價高管的標(biāo)準(zhǔn)除了業(yè)績，還是業(yè)績。高管不同于普通員工，聘書就是軍令狀，完成不了業(yè)績自然要“軍法處置”。

　　數(shù)字100市場研究公司在對北京、上海、廣東三地職業(yè)經(jīng)理人的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，業(yè)績與經(jīng)驗是大型企業(yè)聘用高管的“底限”(不具備這些素質(zhì)則一切免談)，而對于員工來說，企業(yè)看重的是品德、潛力、學(xué)習(xí)能力。換句話說，高管不具有可塑性，高管是用來獲取業(yè)績的，業(yè)績不理想，就有充分的理由換掉。

　　鄭直強調(diào)，但需要注意的是，海爾集團(tuán)的模式并不一定適合國內(nèi)的絕大多數(shù)中小企業(yè)，數(shù)字100市場研究公司在去年末的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，企業(yè)選拔人才依然最看重經(jīng)驗，但責(zé)任感、進(jìn)取精神、誠信等個人品質(zhì)越來越重要。因此，只采用業(yè)績單一指標(biāo)進(jìn)行考核有其特殊性與局限性，企業(yè)可以考慮引入更多的指標(biāo)進(jìn)行綜合的考核。