但吳長江并不滿足于這種模式，當(dāng)時，他向香港老板提出創(chuàng)建品牌，進(jìn)入日益擴(kuò)大的國內(nèi)市場。但由于當(dāng)時國內(nèi)市場不規(guī)范，缺乏誠信，知識產(chǎn)權(quán)又保護(hù)缺乏力度，該香港老板堅(jiān)決不同意他的做法。

    在進(jìn)行市場調(diào)查后，吳長江認(rèn)為，盡管風(fēng)險很大，但是當(dāng)時中國市場競爭處于無序狀態(tài)，缺乏真正叫得響的品牌，松下、飛利浦等國際品牌所占的市場比例也不大。在幫國際品牌代工生產(chǎn)的過程中，已經(jīng)在產(chǎn)品質(zhì)量控制等上得到權(quán)威認(rèn)證，完全可以先行一步，直接做品牌。于是，1998年底，吳長江獨(dú)自離開那家公司，成立了惠州雷士 照明公司，開始自創(chuàng)品牌，同時接受歐洲的貼牌訂單。

    “先市場后工廠，先戰(zhàn)略后營銷。”吳長江的這種戰(zhàn)略思想一直貫穿到其企業(yè)發(fā)展中。

    “但是，依然幫歐美的國際品牌做OEM，主要是因?yàn)楹芏郞EM產(chǎn)品技術(shù)含量高，品質(zhì)控制很嚴(yán)格。在幫他們加工能為提高雷士的質(zhì)量控制能力，以及技術(shù)開發(fā)創(chuàng)造能力，并可以從中摸索、學(xué)習(xí)他們在發(fā)達(dá)國家的銷售網(wǎng)絡(luò)，為雷士自主品牌走向國際發(fā)達(dá)市場做鋪墊?！笔萝娬f。

    實(shí)際上，與多數(shù)中小企業(yè)一樣，在打造品牌初期，雷士并無充足的資金投入到相關(guān)的推廣營銷當(dāng)中。但是當(dāng)時一連幾年，貼牌訂單穩(wěn)定的利潤與自主品牌的利潤，全都投放到雷士的終端建設(shè)中。

    由于最初缺乏資金做廣告，雷士選擇了服務(wù)與渠道創(chuàng)新的方式?！皠e人的交貨期是30天，我們則控制在15天，在交貨速度上比別人快，通過各種做法提升服務(wù)意識，增強(qiáng)渠道代理商的競爭力。”

    當(dāng)時的同行打品牌大多邀請明星做形象代言人，但吳長江不認(rèn)同。“做品牌要差異化，如果別人穿中山裝時你穿了一套西服，別人馬上就記住你了?！钡绾瓮ㄟ^其他方式讓消費(fèi)者認(rèn)知，一度困擾了吳長江。受家電行業(yè)品牌專賣模式啟發(fā)，吳想到了專賣店模式。

    “當(dāng)時我們無法通過巨額投入打廣告轟出知名度，卻也不想淹沒在像開雜貨鋪似的、各種品牌各種樣式的產(chǎn)品密密匝匝隨便擺放的燈具銷售市場。要推廣自己品牌，何不將家電行業(yè)品牌專賣模式嫁接到照明行業(yè) ？”吳長江回憶說。實(shí)際上，雷士的品牌專賣店，不僅是一種廣告效應(yīng)，在其品牌營銷做大后，還起到了防止假冒的作用。

    而當(dāng)其他同行又紛紛模仿其做法時，吳長江又將其目光盯準(zhǔn)貼近消費(fèi)者的隱形渠道如家裝公司、工裝公司、設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)師、裝修工、電工等等。

    “在打造品牌過程中，私營企業(yè)遇到的問題，資金、管理、技術(shù)等我們都碰到過?！眳情L江回憶說，為了將大批照明行業(yè)的光學(xué)泰斗及專家請到公司，雷士初期一直在咬緊牙關(guān)過日子。2002年，有一次碰到產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題，凈損失200萬元將問題產(chǎn)品全部召回銷毀，差點(diǎn)讓企業(yè)喘不過氣。

    在現(xiàn)今的宏觀環(huán)境下，這個模式的可復(fù)制性如何，不得而知。