大客戶是金山還是火山？如何讓火山變金山從而與大客戶實現(xiàn)雙贏？

     大客戶，是金山也是火山

      銷售人員喜歡大客戶是因為他能帶來穩(wěn)定的銷量，只要手頭有幾個大客戶墊底，不要說每年公司的銷售目標能輕輕松松的完成，就是偶爾銷量滑坡，只要一個電話，為沖銷量讓客戶壓點貨那還不是一句話的事。大客戶的公司規(guī)模大，經(jīng)營規(guī)范，更容易獲得公司上層領(lǐng)導(dǎo)和各部門的支持。對銷售人員來說大客戶就是一座取之不盡的金山，簡直可以受用終生。

      銷售人員討厭大客戶是因為其經(jīng)常向公司提出各種無理的要求，如：更高的銷售折扣，更大的信用額度和使用周期等，若廠家不答應(yīng)，則動輒以換品牌相威脅，服務(wù)稍不如意，則直接向公司高層投訴。大客戶的客戶多渠道廣，跨地區(qū)低價串貨時有發(fā)生，銷售人員到處安撫、“滅火"，疲于奔命。這時候的大客戶是一座活火山，你不知道哪天會爆發(fā)。

     事實上，大客戶和小客戶在滿足其需求方面并沒有區(qū)別，只是需要給予前者更多的關(guān)注。滿足客戶需求，也使公司的利益最大化，最終實現(xiàn)雙贏。

     以業(yè)績作資本，向廠家抬條件

      A公司是一家世界知名的的建筑材料制造商，在中國有其相當規(guī)模投資的工廠，國內(nèi)所有產(chǎn)品均通過各地經(jīng)銷和分銷商進行銷售。B經(jīng)銷商和C經(jīng)銷商分別是A公司在華東地區(qū)兩個最重要的經(jīng)銷商，他們同時也是A公司03年銷量排行榜中名列第一第二的大客戶，兩人合計年銷售額占A公司年銷售額20%以上。

      今年年初， B、C經(jīng)銷商幾乎同時打電話，要求與A公司華東地區(qū)大客戶經(jīng)理張經(jīng)理見面。與客戶見面后， 馬上將有關(guān)情況向A公司的銷售總監(jiān)作了匯報。大致情況如下：

      B經(jīng)銷商強烈要求：在與A公司去年的銷售合同基礎(chǔ)上，對2004年的銷售合同的有關(guān)銷量年返利和信用額度作出調(diào)整。他稱年終盤點后的銷售利潤，算上本公司一年各種費用和給下線二級商放賬的利息損失，公司的利潤幾乎為零?！笆袌鍪菑S家的，品牌也是廠家的，我連為廠家打工的還不如"B抱怨說。

      C經(jīng)銷商也有類似價格方面的要求，但最大的抱怨是有關(guān)運輸方面的，聲稱2003年由于A 公司到貨不及時的原因，造成其經(jīng)濟的損失達“ⅩⅩ萬元"。若今年A公司的運輸狀況未有改善或不給予相應(yīng)的補償，他會考慮引進另一個競爭品牌，來降低缺貨的風(fēng)險。而A公司的競爭對手剛剛進入中國市場，巴不得通過C經(jīng)銷商打開缺口，在華東市場占有一席之地。

      大客戶通常會要求以采購數(shù)量為基礎(chǔ)的有利條件（指價格方面的優(yōu)惠），我們的客戶經(jīng)理也喜歡依賴這種方式來保持顧客的忠誠度。但這里總是有某種風(fēng)險，比如，競爭者會出更低的價格。客戶對更低價格的需求也許是最表面化的需求，它掩蓋了深層次的需求可能連自己都未覺察到，大客戶經(jīng)理的職責(zé)就是分析和挖掘客戶的需求。事實上大客戶對附加價值的需求可能遠遠大于對價格的需求。那么A 公司的銷售部門是如何分析并滿足B、C客戶的需求，同時又維護了本公司的利益，最終解決客戶投訴的呢？　　　B 經(jīng)銷商：至今與A公司合作7年有余，忠誠度較高；占A公司年銷售額9%以上；2003年銷售額比去年同期增長2%；高端產(chǎn)品占其年銷售額5%；下線二級商主要是5個二批商，銷量占其80%以上，下線二批商30天收帳，個別須2-3月帳期；利潤很低，考慮稅率和欠款利息，幾乎等于平進平出；運輸方式：火車運輸，A公司當?shù)鼗疖囌窘回洝?

      C 經(jīng)銷商：至今與A公司合作僅2年，忠誠度一般；占整個A公司年銷售額11%以上；2003年銷售額比去年同期增長16%；高端產(chǎn)品占其年銷售額的6%，下線二級商主要是50余個小客戶，銷量占其70%以上。80%下線客戶現(xiàn)款現(xiàn)貨，有合理利潤；運輸方式：A公司當?shù)卮\碼頭交貨，C經(jīng)銷商短駁公司倉庫（2000平方米），銷售旺季船期常常無法保證，導(dǎo)致缺貨時有發(fā)生。

     對B，網(wǎng)絡(luò)扁平化，加大高利品銷售

在商言商，經(jīng)銷商當然以獲得更大的商業(yè)利潤為目的， B 經(jīng)銷商對合理利潤的要求無可厚非。表面來看給B 經(jīng)銷商更低的價格或更多的信用額度的支持，對公司來講，是簡單而不費腦子的方法，客戶也可能暫時會滿意，但是否真正滿足了客戶的需求，符合公司的最大利益? 如果不解決影響其利潤的深層次的問題，也許明年他還會提出同樣的要求。除了競爭環(huán)境等外部因素外，A公司的銷售部門認為：影響B(tài)經(jīng)銷商利潤的內(nèi)部因素大致有以下幾點：

      1）下線客戶的結(jié)構(gòu)：B經(jīng)銷商的下線客戶中，銷量占其80%以上的是5個大二批商，最終用戶掌握在二批商手中。很明顯，B經(jīng)銷商的渠道長，利潤層層迭加造成其在渠道終端的產(chǎn)品價格無優(yōu)勢，反過來迫使B經(jīng)銷商不斷降低其價格和利潤。零售終端的市場反應(yīng)滯后又造成廠家的反應(yīng)滯后，故雖然2003年整個市場平均增長15%，而B經(jīng)銷商年銷售額僅比去年同期增長2%，這是重要原因之一。

      2）B經(jīng)銷商的下線二級商，除對價格有要求外，均要求賒賬銷售，月底付款，個別甚至須2-3月結(jié)帳。由于擔(dān)心其下屬客戶成為競爭對手獵取的目標，丟掉其中的哪個客戶，對其銷售量的影響都將很大。雖然本身資金壓力大，還有利息損失，還是被迫同意對方一些過分的要求。這無形中又減低了利潤。

     3）高端產(chǎn)品同時也是高利潤的產(chǎn)品占整個銷量的比例過低僅5%，也影響了其整體的利潤。因為所有的經(jīng)銷商總是樂意銷售價格低市場容易接收的大眾產(chǎn)品，而對一些高端產(chǎn)品則由于價格高和對產(chǎn)品特點不了解，態(tài)度較消極。

      A 公司的銷售部門認為：要求B經(jīng)銷商對其網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)作出調(diào)整是提高利潤的方法之一。對二級網(wǎng)絡(luò)實施扁平化，第一年的目標是區(qū)域內(nèi)大客戶的銷量比例降到50%左右，逐步增加中小客戶和最終用戶的數(shù)量，縮短銷售渠道，提高利潤率，同時也可以逐步擺脫大客戶要求對其賒賬銷售的壓力。同時為配合B經(jīng)銷商發(fā)展更多中小客戶，A公司需要以小批量和多批次的貨運汽車取代火車運輸。經(jīng)銷售部與公司運輸部門和產(chǎn)品制造部門研究，雖然汽運改火運提高了運輸成本，但通過改良汽運的包裝，可以減低部分成本，同時汽運可直達終端客戶處，無火車運輸?shù)亩掏具\輸費用和倉儲費用，又減低了部分費用。如此計算，只要保持目前的終端客戶市場價格不變，那么，A公司還可以基本維持對B經(jīng)銷商的出廠價格不變，同時B經(jīng)銷商還有2-3%的額外利潤.。

      其次，加大高利潤產(chǎn)品銷售的比例，也是提高其利潤的另一個方法。A公司的銷售部門協(xié)調(diào)培訓(xùn)部門，擬定一套對B經(jīng)銷商的全體員工和下線客戶進行系統(tǒng)的產(chǎn)品培訓(xùn)的計劃。同時針對這部分高端產(chǎn)品促銷活動與公司的營銷部門也進行了探討。B經(jīng)銷商對A公司提出的方案表現(xiàn)出很大興趣，愿與公司進一步討論。這非常重要，因為再好的計劃若沒有B經(jīng)銷商配合也將一事無成。

     對C，加強內(nèi)部管理，改變運輸方式

      C經(jīng)銷商的下線客戶，銷量占其70%以上的是50個小客戶，而且均是最終直接用戶，80%以上是現(xiàn)款現(xiàn)貨，應(yīng)當說其下線網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)十分合理。影響C經(jīng)銷商銷售和利潤的最大問題是A公司船期無法保證，造成其斷貨現(xiàn)象時有發(fā)生，尤其在臺風(fēng)季節(jié)其運輸矛盾更突出，而這時恰恰又是銷售的旺季。同時C 經(jīng)銷商在庫存和訂貨計劃方面的粗放式管理，也加劇了這個矛盾。

     A公司的銷售部門與運輸部門和C經(jīng)銷商經(jīng)過協(xié)商和討論，擬從以下幾點作出改進：

    1）首先經(jīng)銷商需要加強內(nèi)部管理，改變銷售無預(yù)測，也不設(shè)安全庫存，一有訂單，則交貨期很短，限時限刻要廠家送到的狀況。嚴格1.5倍的一個送貨周期正常銷量的安全庫存管理原則，A公司將提供這方面的培訓(xùn)，幫助C經(jīng)銷商建立起一套科學(xué)的物流管理制度。

    2）在臺風(fēng)季節(jié)改船運為火車運輸。這會增加A公司一部分成本，但對大客戶來說，這樣的投資是值得的。它比單純降低價格和扣點要有利的多，因為以提高服務(wù)水平等附加價值的方式來保持顧客的忠誠度更安全更有效。

    三個月后，A公司的銷售總監(jiān)和大客戶經(jīng)理在對B、C二經(jīng)銷商的拜訪中發(fā)現(xiàn)，B經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)扁平化已初見成效，中小客戶越來越多，公司也建立了嚴格的信用制度和信用管理部門，當然，其也對A公司的汽運方式帶來的好處表示感謝；C 經(jīng)銷商則對A 公司提供的物流和庫存管理培訓(xùn)帶來的好處表示滿意。更好的消息是B、C二經(jīng)銷商的銷售額和利潤比去年同期有較大的提高。