金融危機令這個冬天更加寒冷，照明行業(yè)也不例外。

　　中國照明電器協(xié)會調(diào)查顯示，今年照明行業(yè)70%的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，20%持平，只有10%的企業(yè)贏利。在這10%的企業(yè)中，雷士照明仍以上半年國內(nèi)市場60%的增長、海外市場增幅高達300%的成績讓同行競爭對手難以望其項背。

　　雷士的過冬棉襖如何制成？雷士照明董事長吳長江在中國企業(yè)家舉辦的“2008中國企業(yè)領(lǐng)袖年會”上一言以蔽之：“順應(yīng)市場發(fā)展變革”。始終比同行快一步的創(chuàng)新是雷士的制勝術(shù)。

　　術(shù)1

　　打響品牌 貼錢做專賣店

　　雷士照明誕生于惠州。那時珠三角群強環(huán)伺，但市場競爭處于無序狀態(tài)，而松下、飛利浦等國際品牌所占市場份額并不大。由于雷士的前身一直幫國際品牌做代工，產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)有了保證。綜合各種因素，吳長江認為雷士完全可以直接做品牌。

　　要打響品牌，除了廣告轟炸，還有什么方式？當時照明行業(yè)仍處于“賣方市場”，很多生產(chǎn)商坐等經(jīng)銷商上門，以經(jīng)銷商為主的門店大都擺著各種牌子的照明產(chǎn)品，有的甚至放在五金店里銷售。但吳長江卻認為，這毫無品牌可言，他力主開專賣店?！皩Ｙu店的形式讓消費者看到統(tǒng)一的公司形象，能更好地體現(xiàn)產(chǎn)品價值，提升附加值。”

　　專賣店如何做？別的企業(yè)要收取加盟費才允許經(jīng)銷商上自己的牌號，但雷士卻反其道而行。經(jīng)銷商開雷士的專賣店不僅不要錢，雷士還要倒貼錢給他們。雷士會對經(jīng)銷商在當?shù)氐挠绊懥?、銷售量的大小進行評估，然后給以現(xiàn)金形式的補貼，讓其能夠裝修開業(yè)。裝修的規(guī)格和標準都是由雷士統(tǒng)一，在開業(yè)初期雷士也會繼續(xù)扶持其到盈利為止。

　　這樣的優(yōu)惠政策吸引了很多人加盟，雷士也很快建立了自己的渠道。目前雷士已經(jīng)達到了兩千多家專賣店，幾乎覆蓋國內(nèi)所有的地級市和發(fā)達區(qū)域的縣級市，在跨國公司盤踞的中高端照明市場建立了自己的競爭優(yōu)勢和品牌形象。

　　通過這次轉(zhuǎn)型，雷士避開了和國際大品牌的正面競爭，又與國內(nèi)中小不知名品牌劃清了界線。

　　2004年，雷士對補貼方式進行了改革，取消了以銷量為標準的返利，將對經(jīng)銷商的補貼與其員工人數(shù)掛鉤，逼迫經(jīng)銷商改變夫妻店經(jīng)營模式，進行公司化運作。公司化運作會催生經(jīng)銷商的社會責任感，促使他們把雷士的事業(yè)當成自己的事業(yè)。

　　隨著專賣店越開越多，這部分補貼費用越來越龐大。早前，雷士表示今年拿出2個億的銷售利潤補貼全國渠道商。吳長江表示：“每年公司都會對發(fā)展規(guī)模作預(yù)算，對補貼費用和銷售額進行比例預(yù)算。現(xiàn)在銷售費用占銷售額的11%左右，而補貼費用占銷售費用的30%左右。補貼費用都有度，而且專賣店增加，企業(yè)的銷量也增加了。”

　　術(shù)2

　　順勢而為 成立運營中心

　　隨著專賣店越開越多，吳長江發(fā)現(xiàn)單純依靠雷士的管理體系，很難實現(xiàn)對專賣店終端深度掌控。2005年，雷士對專賣店體系進行變革，將經(jīng)銷權(quán)集中，管理權(quán)下放，由以前的小區(qū)域獨家經(jīng)銷制和專賣店體系向運營中心負責制轉(zhuǎn)化，成立省級運營中心，負責轄區(qū)內(nèi)的市場運營和管理。

　　在此過程中，雷士并沒有自建團隊，運營中心都選各省會城市業(yè)績最好的經(jīng)銷商來擔當。運營中心角色不再是單純的銷售職能，而是當?shù)氐奈锪?、資金和出貨平臺，至于其他規(guī)模較小的經(jīng)銷商，則直接與各自地區(qū)的運營中心接觸，不再通過雷士直接統(tǒng)一管理。

　　對于選取經(jīng)銷商當運營中心的負責人，當時內(nèi)外質(zhì)疑頗多。如果經(jīng)銷商倒戈或背叛了雷士，雷士損失的不是一兩個店的銷售額問題，而是整個區(qū)域大市場的問題。

　　對此，吳長江并不擔心?！袄资康钠放埔呀?jīng)在全國打響了，國內(nèi)很難找到第二家跟雷士叫板的照明公司。如果經(jīng)銷商換做其他牌子，他們賺的錢不如在雷士的多；其次，運營公司的經(jīng)銷商其實也算是雷士分公司的老總，管理他們就像管自己的員工，做得好有獎勵，做不好雷士也可換人，這跟雷士找的職業(yè)經(jīng)理人沒多大區(qū)別?！眳情L江表示：“只不過經(jīng)銷商與企業(yè)既有業(yè)務(wù)關(guān)系，也有利益關(guān)系，對企業(yè)的依存度比員工更高。經(jīng)銷商在當?shù)赜袃?yōu)勢資源和人脈關(guān)系。業(yè)績好的經(jīng)銷商都有成功經(jīng)驗，讓他領(lǐng)頭會有較好的示范效應(yīng)?！?/P>

　　另外雷士在各地有運營中心的同時，也有辦事處。辦事處一方面保持跟市場的聯(lián)系，另一方面也監(jiān)控著運營中心的運作。

　　實施變革后，雷士的收獲明顯，僅在浙江、江蘇和山東試點期間，雷士的銷售人員和運營中心的員工在15天之內(nèi)就讓這三個省的有效銷售網(wǎng)點新增了100多個，首批銷售回款額達到了1000萬元。在全面實施后的幾個月，每月銷售額都超過了8000萬元。現(xiàn)在雷士在全國有36個運營中心。

　　術(shù)3

　　另辟新徑 挖掘隱形銷售渠道

　　除了傳統(tǒng)的銷售渠道，雷士還在照明業(yè)中首開隱形渠道來增加銷售和提高知名度。除了專賣店的模式讓消費者知道雷士的品牌外，通過與照明業(yè)相關(guān)的行業(yè)也可讓市場更了解雷士。

　　眾多的家裝公司、工裝公司、設(shè)計院中的裝修工、電工、采購員和設(shè)計師就是雷士的隱形銷售渠道，擁有它們，無疑擁有了龐大的間接消費群。吳長江說：“雷士主動到設(shè)計院，裝修公司宣傳推廣，把設(shè)計師，設(shè)計院的專家和設(shè)計師請到雷士開產(chǎn)品推介會，讓他們認知我們的產(chǎn)品。設(shè)計師在設(shè)計圖上就把我們的產(chǎn)品標上去，工程的甲方乙方都指定買這個。”同時，雷士也會為裝修企業(yè)提供照明方案。“盡管后來很多人模仿雷士這種形式，但由于雷士占得先機，人們首先記住了雷士照明。”吳長江坦言不怕被別人模仿。

　　目前，幾乎60%以上的照明產(chǎn)品尤其是工程用燈的銷量，都是被隱形渠道中的設(shè)計師隊伍所主宰。

　　而在奧運會項目上，雷士也先于其他企業(yè)主動出擊。北京奧運會部分配套場館及公共區(qū)域照明項目工程，雷士早在2006年設(shè)計圖未完成之前已經(jīng)著手參與。在競標過程中，別人拿出來的是燈具設(shè)計圖，而雷士卻已經(jīng)拿出了實物樣品。品牌效應(yīng)再加上提前行動，在奧運會價值5億元的照明工程中，雷士照明成為中標最多的國內(nèi)照明企業(yè)。

　　另一種思路

　　歐普照明：以產(chǎn)品細分突圍

　　在國內(nèi)照明行業(yè)中，年收入超過20億的只有兩家，一家是雷士照明，另一家則是歐普照明。歐普的發(fā)展路線與雷士有所不同，但最終都成為了國內(nèi)照明的品牌企業(yè)。

　　歐普走的是鎖定一種產(chǎn)品做細做精，樹立品牌，然后再進軍整個家居照明行業(yè)。事實上，很多消費者和經(jīng)銷商一提起“歐普照明”都會毫不猶豫地提到它的吸頂燈，而談到家居照明產(chǎn)品的時候，歐普的名字又被反復(fù)提起。

　　歐普的產(chǎn)品策略非常有特色，即遵循“放-收-放”的策略，沿著“節(jié)能起家-聚焦吸頂燈-切入家居照明-擴大家居產(chǎn)品線-延伸商業(yè)照明”這樣的軌跡前進。

　　一開始歐普也跟國內(nèi)其他廠商一樣，市場需要什么就生產(chǎn)什么。但產(chǎn)品多樣容易造成企業(yè)資源嚴重分散，生產(chǎn)效率下降，市場運營無力。對此，歐普果斷地放棄了多樣發(fā)展，采取單一產(chǎn)品策略去應(yīng)對多品項的市場需求，將核心資源集中在吸頂燈的生產(chǎn)上。事實證明，這種策略讓歐普在眾多企業(yè)中脫穎而出。

　　隨著歐普在細分市場的成功，品牌戰(zhàn)略也提上了議程。2000年，歐普照明正式注冊“歐普”為企業(yè)商標和產(chǎn)品商標，全面導(dǎo)入CIS系統(tǒng)，全力打造歐普品牌形象和建立專賣店形象體系。通過“好產(chǎn)品-好企業(yè)-好品牌”這三個步驟的實施，歐普逐步在行業(yè)內(nèi)及消費者心中完成了市場品牌的三級跳。

　　在產(chǎn)品和品牌在行業(yè)取得了領(lǐng)先的地位后，歐普不可避免面對細分市場容量的瓶頸問題。因此歐普選擇了從吸頂燈所在品類的家居照明入手，利用歐普的品牌影響力打造歐普家居照明的概念和整體形象。一方面利用了吸頂燈強勢的品牌擔保解決了品牌延伸的課題，另一方面也避免了渠道成本的增加，提高了渠道運作的效率。目前歐普家居照明的形象已經(jīng)被市場和消費者所接受，歐普家居照明產(chǎn)品進入了良性的市場運營狀態(tài)。隨后，歐普照明又在家居照明的基礎(chǔ)上開始向商業(yè)照明延伸。

　　專家點評

　　節(jié)能環(huán)保是未來核心競爭力

　　上海錦坤傳播公司董事總經(jīng)理、資深營銷顧問石章強表示，雷士的銷售體系是雷士摸索出來的成功之道。從其掌握的資料看，運營中心更多的是充當了物流公司的角色，實際控制權(quán)還在雷士公司手中，而運營中心的負責人也有出資到運營中心里面，因此其利益跟雷士捆綁在一起。從企業(yè)渠道建設(shè)來看，此舉一方面整合資源、共促發(fā)展；另一方面，在利益和權(quán)力的雙重刺激下，各運營中心紛紛向三四級市場擴張，加速了雷士全面進軍市場的步伐。

　　企業(yè)在逐漸成熟后，必然會對整個照明行業(yè)滲透。以前雷士側(cè)重做商業(yè)照明，歐普做家居照明，現(xiàn)在兩者互相滲透。兩個公司在品牌和渠道上實力均衡。因此未來他們的競爭更多將集中在核心技術(shù)上的競爭。現(xiàn)在照明企業(yè)的技術(shù)大多還集中在燈形、亮度上，未來節(jié)能、健康、綠色環(huán)保應(yīng)是照明業(yè)重點研發(fā)的課題。誰能更快研發(fā)出新產(chǎn)品，誰就能更快地占領(lǐng)市場。