離老板黃宏生“出事”已經(jīng)有將近四年了，不過創(chuàng)維非但沒有因?yàn)槔习逋蝗弧半x崗”而倒閉，反而就像野草遇到擋路巨石一樣，愈加迸發(fā)出頑強(qiáng)的生命力。

    2007財(cái)年創(chuàng)維數(shù)碼(0751.HK)的營業(yè)額再創(chuàng)歷史新高，達(dá)139.39億港元，較上年增長(zhǎng)11%；純利為4.8億港元，較上年增長(zhǎng)275%。

    這應(yīng)了創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生的那句話：因?yàn)殡y，所以成功。

    挫折打不倒

    這家20歲的民營企業(yè)，創(chuàng)業(yè)以來挫折不斷。2000年，時(shí)任創(chuàng)維營銷總經(jīng)理的陸強(qiáng)華帶著100多名營銷骨干集體“跳槽”。之后，黃宏生臨危受命、大膽授權(quán)，讓原財(cái)務(wù)總監(jiān)楊東文接手創(chuàng)維的營銷業(yè)務(wù)，并聘請(qǐng)?jiān)瑯浼瘓F(tuán)總經(jīng)理張學(xué)斌出任創(chuàng)維中國區(qū)域總裁，還拿出部分股權(quán)分給骨干和員工。創(chuàng)維2001年扭虧為盈，2003年銷售額首次突破100億元。

    2004年的意外事件也沒有擊倒創(chuàng)維。黃宏生在香港被拘后，創(chuàng)維改組董事會(huì)、組建獨(dú)立委員會(huì)，創(chuàng)維進(jìn)入“后老板時(shí)代”，形成職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)共同管理的局面。老板“出事”反而成為催化劑，使創(chuàng)維跨越了民營企業(yè)從“人治”到“法治”的“蛻變”。

    這和其他的“入獄”民營企業(yè)家形成了鮮明的對(duì)比，顧雛軍被捕，令民營化的科龍資金鏈斷裂，幸虧后來海信集團(tuán)接盤才讓科龍起死回生；萬平入獄，讓金正一蹶不振，至今金正也只是茍延殘喘。

    有人甚至將創(chuàng)維作為一個(gè)“孤本”，因?yàn)閹缀鯖]有民營企業(yè)能夠在老板入獄后依然巍然不倒，且充滿活力。

    為什么創(chuàng)維能做到？

    有人說，黃宏生“命好”，他延攬了一批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，如張學(xué)斌、楊東文、劉棠枝等等。這批職業(yè)經(jīng)理人不僅沒有趁老板出事而爭(zhēng)權(quán)奪利或者卷款離去，個(gè)個(gè)盡忠職守，而且富有職業(yè)素養(yǎng)和戰(zhàn)略眼光。

    不過，如果沒有黃宏生的正確決策，適度地放權(quán)與控制，這一切恐怕很難實(shí)現(xiàn)。

    黃宏生的“背后推手”

    縱使身陷囹圄，黃宏生每隔一段時(shí)間，總會(huì)提筆給員工寫信。他的字里行間，充滿了對(duì)事業(yè)的**、對(duì)人才的渴求以及對(duì)管理優(yōu)化的孜孜以求。

    在2006年11月的一封信中，黃宏生提出，要以Google為標(biāo)桿，建設(shè)創(chuàng)維的人才工程，同時(shí)一定得“用慈母的手握住鐘馗的劍”，力求獎(jiǎng)罰分明，“每年精減10%左右的冗員，是創(chuàng)維管理層最大的挑戰(zhàn)之一”。

    在2007年8月的一封信中，黃宏生再次強(qiáng)調(diào)，激勵(lì)與戒律是企業(yè)生存的法則。

    2008年鼠年到來之際，黃宏生撰文推薦一部精彩有趣的卡通電影——《料理鼠王》，這部影片講述了一只充滿夢(mèng)想的小老鼠米雷，經(jīng)過奮斗成為五星級(jí)大廚的故事。

     黃宏生寫道：“《料理鼠王》讓我產(chǎn)生強(qiáng)烈的共鳴，電影的情節(jié)與創(chuàng)維的實(shí)情有著驚人的相似。比如，我這位創(chuàng)維公司的創(chuàng)辦人謝幕消失了，不正是與古士圖餐廳創(chuàng)辦人的‘不在’有同樣的遭遇嗎？后者有五星級(jí)大鼠的繼往開來，重奪回昔日的輝煌。創(chuàng)維呢，則有一批五星級(jí)員工頑強(qiáng)地拼搏，有‘為自尊的生存，為自我的證明’的使命感。”

    “就像大海尋到寶藏一樣，努力去發(fā)現(xiàn)五星級(jí)的員工，并給予他們相應(yīng)的平臺(tái)，這是辦企業(yè)中最開心最有意義的事情?！辈谎远?，黃宏生所褒揚(yáng)的五星級(jí)員工正是以張學(xué)斌為首的創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)以及優(yōu)秀的一線員工。

    創(chuàng)維集團(tuán)品牌總監(jiān)沈健在接受《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)認(rèn)為，創(chuàng)維這幾年進(jìn)步最大的是治理結(jié)構(gòu)，創(chuàng)維必須比以前更謹(jǐn)慎、更穩(wěn)健，才能贏得外界的信任。

    2005年，創(chuàng)維改組了董事會(huì)，在電子行業(yè)德高望重、時(shí)任深圳市電子商會(huì)會(huì)長(zhǎng)的王殿甫接替黃宏生出任創(chuàng)維的董事局執(zhí)行主席，張學(xué)斌任創(chuàng)維的董事兼總裁，重回創(chuàng)維執(zhí)掌彩電業(yè)務(wù)的楊東文也進(jìn)入了董事會(huì)。同時(shí)，創(chuàng)維組建獨(dú)立委員會(huì)，以加強(qiáng)社會(huì)監(jiān)督。

    “老板不在，職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力更大了?！鄙蚪≌f。在王殿甫的主持下，創(chuàng)維明確了“核心產(chǎn)業(yè)做強(qiáng)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大”的戰(zhàn)略主線。事實(shí)上，職業(yè)經(jīng)理人在創(chuàng)維不僅有經(jīng)營權(quán)，還有決策權(quán)。

    不過，創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人卻保持著“穩(wěn)健”的作風(fēng)。前幾年經(jīng)濟(jì)過熱時(shí)，創(chuàng)維沒有炒股，也沒有搞房地房。創(chuàng)維2004財(cái)年的凈利潤為4.03億港元，2005財(cái)年的凈利潤為2.16億港元，2006財(cái)年凈利潤為1.69億港元，2007財(cái)年的凈利潤為4.8億港元。

    實(shí)際上，這與職業(yè)經(jīng)理人在新的管理框架下受到理性制約不無關(guān)系，因?yàn)閯?chuàng)維推行的是董事局集體決策。微妙的是，2006年2月，創(chuàng)維股票復(fù)牌尚不到一個(gè)月，黃宏生的妻子林衛(wèi)平女士成為創(chuàng)維數(shù)碼執(zhí)行董事。

    同時(shí)，張學(xué)斌也是一個(gè)非常注重控制風(fēng)險(xiǎn)的職業(yè)經(jīng)理人。他于2007年4月接替王殿甫出任創(chuàng)維數(shù)碼的董事局執(zhí)行主席，并兼任創(chuàng)維數(shù)碼的首席執(zhí)行官。

    “像手機(jī)等出了問題、沒有利潤的產(chǎn)業(yè)，都是黃老板時(shí)代留下的，張學(xué)斌主要是整理以前的業(yè)務(wù)，使之盈利，不盈利的業(yè)務(wù)處理掉，同時(shí)加強(qiáng)彩電主業(yè)?！鄙蚪√寡?，如果不是受手機(jī)業(yè)務(wù)拖累，創(chuàng)維數(shù)碼2007財(cái)年的凈利潤可達(dá)5億~6億港元。今年，創(chuàng)維果斷地把手機(jī)業(yè)務(wù)的控股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了合作伙伴。職業(yè)經(jīng)理人文化的形成

    正如創(chuàng)維集團(tuán)副總裁、彩電事業(yè)本部總裁楊東文所說的：“這個(gè)管制體系在創(chuàng)維是主動(dòng)也好，被動(dòng)也好，就是老板革了自己的命，是被逼出來的。”

    2000年?duì)I銷大將“反戈”之后，黃宏生意識(shí)到必須權(quán)力下放。他在2003年的一次演講中談到，創(chuàng)維能從剛剛創(chuàng)業(yè)時(shí)的100萬元發(fā)展到近100億元的銷售規(guī)模，其中一個(gè)重要的突破就是創(chuàng)始人的個(gè)人英雄主義轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人。“因?yàn)橐粋€(gè)人無法駕馭航空母艦，哪一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都是很大挑戰(zhàn)?！彼f，“再造創(chuàng)維，就是把經(jīng)營第一線的權(quán)力交出去，大膽放權(quán)，每一個(gè)利潤中心有一個(gè)總裁?！?/P>

    沈健認(rèn)為，創(chuàng)維2000年才開始正式引入職業(yè)經(jīng)理人，包括楊東文、張學(xué)斌及原創(chuàng)維研究院院長(zhǎng)李鴻安，黃宏生都是以期權(quán)等方式把他們引進(jìn)來的。2001年，創(chuàng)維建立分權(quán)制度，明確老板與職業(yè)經(jīng)理人的角色定位；2003年實(shí)施期權(quán)、盈利分享制度；2004年批量提拔年輕人才進(jìn)入高管團(tuán)隊(duì)。

    張學(xué)斌當(dāng)年接受創(chuàng)維中國區(qū)域總裁這一職位時(shí)，為了使公司未來獲得更大的發(fā)展空間，就曾向黃宏生“要權(quán)”：自主設(shè)置機(jī)構(gòu)；用人自由，只通告黃宏生各個(gè)層次用人；財(cái)務(wù)開支自由，3000萬元以下的開支不用請(qǐng)示黃宏生；公司人員的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)方案自定。黃宏生毫不猶豫地答應(yīng)了。其實(shí)，自那時(shí)起，創(chuàng)維已跨出了脫離家族式管理的重要一步。

    2000年至2004年，是創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人制度的磨合期。2004年年底，黃老板出事，時(shí)勢(shì)造英雄，職業(yè)經(jīng)理人再次臨危受命，使創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人制度進(jìn)入成熟期。

    據(jù)創(chuàng)維數(shù)碼2007年財(cái)年，截至2008年3月31日，林衛(wèi)平持有創(chuàng)維39.49%的股權(quán)，而創(chuàng)維董事局中的一群職業(yè)經(jīng)理人也持有相當(dāng)股權(quán)。其中，張學(xué)斌持有創(chuàng)維0.18%的股權(quán)(420萬股)，楊東文持有0.2%的股權(quán)(460萬股)，而且張、楊還分別持有創(chuàng)維3100萬股和2500萬股的認(rèn)股權(quán)。

    2007年4月，張學(xué)斌就任創(chuàng)維董事局執(zhí)行主席之際曾向本報(bào)記者表示，創(chuàng)維過去兩年半中最大的變化就是“完全由職業(yè)經(jīng)理人來管理。以前盡管董事會(huì)和經(jīng)營層分開，但是最后還是由老板來拍板的；現(xiàn)在連拍板都是由職業(yè)經(jīng)理人來拍的?！?/P>

    “真正進(jìn)入了職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的時(shí)代，這對(duì)創(chuàng)維的發(fā)展歷程而言，是非常大的轉(zhuǎn)變。所以，我們更注重職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，吸納天下的精英加盟?！睆垖W(xué)斌此言非虛。這幾年，原康佳彩電事業(yè)部總裁匡宇斌進(jìn)入創(chuàng)維負(fù)責(zé)海外業(yè)務(wù)，其他一些業(yè)內(nèi)精英也相繼加盟創(chuàng)維。

    如今創(chuàng)維已形成了從高層、中層到基層，穩(wěn)定而富有戰(zhàn)斗力的經(jīng)理人隊(duì)伍。沈健說：“經(jīng)理人隊(duì)伍，是創(chuàng)維寶貴的資源?！?/P>

    徹底的產(chǎn)品主義者

    完善治理結(jié)構(gòu)不足以使得創(chuàng)維屹立不倒。更為關(guān)鍵的是，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入創(chuàng)維后，也推動(dòng)了一系列有序的管理變革。

    沈健坦言，現(xiàn)在的彩電業(yè)與四年前相比已發(fā)生了劇烈的變化。四年前，95%還是CRT(顯像管)電視，現(xiàn)在80%是LCD(液晶)電視。商業(yè)模式也不一樣，現(xiàn)在平板電視的操作方式更像IT業(yè)，庫存不能太大，否則很容易虧損。

    2007年，創(chuàng)維進(jìn)行了自彩電業(yè)從CRT向平板轉(zhuǎn)型以來最大一次營銷體系變革——將全國原來27個(gè)分部取消，而在各地注冊(cè)成立了40個(gè)分公司，授予相對(duì)獨(dú)立的人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、經(jīng)營權(quán)；與此同時(shí)，逐步取消在全國的200個(gè)倉庫，改用第三方物流，還計(jì)劃在全國建立60個(gè)物流基地。創(chuàng)維當(dāng)年的存貨周轉(zhuǎn)期由44天減少到38天。

    創(chuàng)維還對(duì)銷售分公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。如廣西、廣東、天津、福建四省的銷售分公司，把49%的“虛擬股權(quán)”轉(zhuǎn)讓給骨干員工，這49%的虛擬股權(quán)主要體現(xiàn)在每年分公司的利潤分紅上。一旦出現(xiàn)虧損，總公司拿著員工購股資金可以作為彌補(bǔ)。

    在利潤目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，創(chuàng)維一線人員強(qiáng)化了對(duì)高端產(chǎn)品的推銷，而不像過去因重視銷量而以推低端產(chǎn)品為主。“這幾年，創(chuàng)維彩電的產(chǎn)量沒有太大的增長(zhǎng)，銷售額卻增長(zhǎng)了?！鄙蚪≌f，在這種體制下，經(jīng)理人不僅要求銷量，還要求利潤，企業(yè)從做大變?yōu)樽鰪?qiáng)。

    創(chuàng)維這兩年做的另一件大事就是梳理企業(yè)文化。張學(xué)斌說過，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是制度、流程與文化。2008年7月，創(chuàng)維正式公布了企業(yè)文化綱要。不少黃宏生的“名言”在這份綱要里被定格為企業(yè)理念。比如，創(chuàng)維的“痛苦理念”是“寧做痛苦的人，不做快樂的豬”，作為創(chuàng)維人要了解自己的幸福、收入，事業(yè)的發(fā)展都要靠自己的奮斗；創(chuàng)維的“成功理念”是“因?yàn)殡y，所以成功”，只有做到別人認(rèn)為難和不可能的事，才叫做成功。

    沈健說：“創(chuàng)維文化的基礎(chǔ)、靈魂在黃老板時(shí)代已經(jīng)形成，但使之規(guī)范化、制度化是在張學(xué)斌時(shí)代?！币郧包S老板是**文化，現(xiàn)在創(chuàng)維的企業(yè)文化更成體系。

    科研進(jìn)步是創(chuàng)維這兩年可圈可點(diǎn)的又一個(gè)方面?！绑w制也好，管理也好，最后都是靠產(chǎn)品來打仗，體制好但沒有好產(chǎn)品，也不能贏利?！鄙蚪≈毖?，創(chuàng)維這幾年的彩電新品，從可錄、屏變到酷開TV，不斷在應(yīng)用技術(shù)上創(chuàng)新。“應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)先了，才能有附加值?！?/P>

    如今，“徹底的產(chǎn)品主義者”已被寫入了創(chuàng)維的企業(yè)文化大綱——?jiǎng)?chuàng)維倡導(dǎo)做徹底的產(chǎn)品主義者。我們的一切經(jīng)營理念和行為都要體現(xiàn)在產(chǎn)品上。質(zhì)量?jī)?yōu)、成本低、技術(shù)高、功能多，是我們對(duì)每一件創(chuàng)維產(chǎn)品的要求。

    中國民營企業(yè)的平均壽命只有7.8歲，創(chuàng)維經(jīng)歷坎坷步入20周歲。北大光華管理學(xué)院院長(zhǎng)張維迎今年4月2日在“創(chuàng)維之道——新民企發(fā)展研討會(huì)”上指出，創(chuàng)維20年來走過來非常不容易，特別是完成了一個(gè)從家庭創(chuàng)立的企業(yè)，到現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變，當(dāng)然有很多特殊的原因，這將對(duì)中國的很多民營企業(yè)都有借鑒意義。

    而在張學(xué)斌看來，創(chuàng)維之所以能夠走到今天，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是，企業(yè)內(nèi)部人員從老板與打工者的關(guān)系向職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)合作的方向轉(zhuǎn)變。