各出奇招 破解照明小品牌與大品牌的突圍之道
發(fā)布時(shí)間：2010-10-19
作者：ccy
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概要：
生態(tài)競爭學(xué)告訴我們：一棵參天大樹長成的背后是眾多小樹小苗的死亡；大多參天大樹下面因?yàn)闆]有陽光雨露而寸草不生。市場競爭與生態(tài)競爭總是驚人的相似。在營銷實(shí)戰(zhàn)中，大品牌總是挾多種優(yōu)勢，蠶食甚至鯨吞小品牌的市場份額；大品牌市場領(lǐng)導(dǎo)地位的確立，總會使眾多小品牌退出市場舞臺。
生態(tài)競爭學(xué)告訴我們：一棵參天大樹長成的背后是眾多小樹小苗的死亡；大多參天大樹下面因?yàn)闆]有陽光雨露而寸草不生。市場競爭與生態(tài)競爭總是驚人的相似。在營銷實(shí)戰(zhàn)中，大品牌總是挾多種優(yōu)勢，蠶食甚至鯨吞小品牌的市場份額；大品牌市場領(lǐng)導(dǎo)地位的確立，總會使眾多小品牌退出市場舞臺。
不可否認(rèn)，類似飛利浦、雷士、歐普等眾多照明大品牌有強(qiáng)大的影響力和知名度以及龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，中小型照明企業(yè)要從他們的嘴中分食是很不容易的，搶占他們的市場份額是一場艱難的戰(zhàn)爭。但是我們也有理由相信，沒有一個(gè)大品牌強(qiáng)大到完全壟斷，中小品牌不能斗勇更不能斗猛，但能斗智——搭乘產(chǎn)品便車奇襲“兵法”：產(chǎn)品“青出于藍(lán)，而勝于藍(lán)”，在模仿中超越。
雷士、歐普、三雄·極光的逐漸強(qiáng)大，無論對照明行業(yè)，還是對照明企業(yè)來說，都不是一件壞事。正如西頓照明葛文香和雷蒙照明張惠芬的評價(jià)：雷士是行業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，它的壯大把商照這個(gè)盤子做大了，一批企業(yè)因此受益。
《22條商規(guī)》中有一條規(guī)則就明確指出，要善于模仿商業(yè)領(lǐng)袖，即要善于借鑒行業(yè)中標(biāo)桿企業(yè)的策略。在照明行業(yè)不同的領(lǐng)域，中小型品牌都可以將雷士、歐普、新特麗等當(dāng)作領(lǐng)袖，借用他們的策略或好點(diǎn)子，可降低市場培育成本與風(fēng)險(xiǎn)，減少失誤率，達(dá)到借船出海、借風(fēng)行船之目的。當(dāng)然，在此需要特別強(qiáng)調(diào)的是，搭便車絕不是簡單的模仿，模仿只能造就短命品牌而不能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。搭便車，主要適用于產(chǎn)品的創(chuàng)新性模仿，以大品牌的產(chǎn)品弱點(diǎn)、市場空隙為切入點(diǎn)，在模仿中植入自己的獨(dú)特元素（產(chǎn)品個(gè)性），開辟新的產(chǎn)品領(lǐng)域，從而在新的單品類中迅速占領(lǐng)市場。
1、中小照明品牌向“雷士們”學(xué)的是市場精神，而不是完全模仿一樣的操作方法；
2、找到切入點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品弱勢和產(chǎn)品空隙；
3、注重產(chǎn)品創(chuàng)新，致力于產(chǎn)品實(shí)用性能的改進(jìn)與提高；
4、建立自身品牌獨(dú)特的營銷模式和安全壁壘。
在節(jié)能燈流通領(lǐng)域，牌子眾多，競爭激烈，浙江陽光、佛山照明、曼佳美等都享有盛名。但中山彩宴彩色節(jié)能科技有限公司發(fā)現(xiàn)市面上的節(jié)能燈顏色單一，光污染嚴(yán)重，不利于人類或生物健康成長，于是研制出不同顏色且適宜生活的健康型節(jié)能燈，開辟出一個(gè)新的彩光節(jié)能燈產(chǎn)業(yè)。
發(fā)現(xiàn)渠道空隙
奇襲“兵法”：發(fā)現(xiàn)對手的渠道軟肋、空隙，迅速圈地，弱化對手的優(yōu)勢。
“中國市場是渠道驅(qū)動(dòng)而非品牌驅(qū)動(dòng)，渠道是中小企業(yè)成長更重要的力量”，這句話道出了近階段中國市場營銷的真諦。一方面，中國消費(fèi)者多數(shù)還不富裕，還不會浪漫到單純?yōu)槠放坡駟?；另一方面，中國營銷體系是草創(chuàng)的，戰(zhàn)略同質(zhì)化、產(chǎn)品同質(zhì)化、思維同質(zhì)化……通過渠道與消費(fèi)者進(jìn)行溝通更省成本、更有效，渠道更能樹立品牌形象和傳遞品牌價(jià)值，因此產(chǎn)生了具有中國特色的營銷模式——“渠道為王，決勝終端”。
在這個(gè)特色營銷模式下面的渠道特色是：行業(yè)和地區(qū)發(fā)展極不平衡，同一行業(yè)內(nèi)，多層次多形態(tài)的渠道并存；不同的渠道盈利模式，選擇產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)與促銷方式也有很大的差異性。這些不僅使?fàn)I銷復(fù)雜多變，也為營銷創(chuàng)造了多種可能。
以照明行業(yè)為例，一、二、三級市場是各大中型品牌的主要競爭市場，而傳統(tǒng)燈具市場是主要銷售渠道。但是在商超、建材市場和五金店這幾項(xiàng)流通渠道中的競爭強(qiáng)度遠(yuǎn)不如傳統(tǒng)燈具市場。在縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)，一般消費(fèi)者購買少量的節(jié)能燈、燈泡等都講究就近原則，到五金店購買即可。中小型照明品牌（非燈飾）可以抓住大品牌的渠道空隙，將自身定位商超、建材或五金店專供照明品牌，或者專門做三級以下市場（消費(fèi)者對品牌認(rèn)知度不高），采取以前家電行業(yè)、醫(yī)藥行業(yè)的墻身廣告推廣策略，做深農(nóng)村市場，率先在農(nóng)村市場搶占消費(fèi)者的眼球。
巧打價(jià)格牌
奇襲“兵法”：利用價(jià)格戰(zhàn)，攻擊對方戰(zhàn)略性產(chǎn)品的利潤寶地。
價(jià)格戰(zhàn)是中國市場最簡單、最常用、最有效的營銷方法。但在幾乎所有人看來，如果中小型品牌要和雷士或歐普們打價(jià)格戰(zhàn)，等于拿**去和大炮對陣——白白送死。價(jià)格戰(zhàn)其本質(zhì)是資源消耗戰(zhàn)，小品牌沒有成本優(yōu)勢與規(guī)模效應(yīng)，拼價(jià)格通常不是小品牌的強(qiáng)項(xiàng)，很難通過單純的價(jià)格戰(zhàn)獲得競爭優(yōu)勢。但是，營銷實(shí)踐告訴我們，價(jià)格戰(zhàn)并非大品牌的專利，中小型品牌同樣可以發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，但要求是打得奇巧。
我們都知道，每個(gè)品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)都會分為戰(zhàn)略性產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，戰(zhàn)略性產(chǎn)品用于維持高價(jià)、產(chǎn)生利潤，戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品用于低價(jià)擾亂對手、獲得市場份額。巧打價(jià)格牌就是要用價(jià)格摧毀對手的利潤寶地，瞄準(zhǔn)對手的戰(zhàn)略性產(chǎn)品強(qiáng)力攻擊，這樣對手就會進(jìn)退維谷（應(yīng)戰(zhàn)就沒利潤），小品牌就能通過價(jià)格獲得競爭優(yōu)勢。當(dāng)然，要對大品牌的戰(zhàn)略性產(chǎn)品打價(jià)格戰(zhàn)，中小型品牌必須具有打價(jià)格戰(zhàn)的實(shí)力（產(chǎn)品、資金、技術(shù)等），并且這種反擊戰(zhàn)術(shù)只有在關(guān)鍵時(shí)候才能實(shí)行，而非經(jīng)常推崇。
【行外個(gè)案】
某標(biāo)桿品牌為了維護(hù)嬰幼兒用品市場有的壟斷地位，2002年其洗發(fā)沐浴系列產(chǎn)品高臺跳水，以低價(jià)體系建立起很高的進(jìn)入壁壘，這個(gè)策略讓該品牌幾年來在嬰幼兒用品市場一枝獨(dú)秀。但某跟隨者研究標(biāo)桿品牌的價(jià)格策略發(fā)現(xiàn)：洗發(fā)沐浴系列是其戰(zhàn)術(shù)性產(chǎn)品，護(hù)膚系列則是其戰(zhàn)略性產(chǎn)品，堅(jiān)持高價(jià)以獲得良好的利潤回報(bào)。于是跟隨者打出了相反的價(jià)格牌：在洗發(fā)類產(chǎn)品上價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于該品牌，樹立高檔品牌的形象；護(hù)膚類產(chǎn)品價(jià)格則低于對手。由于該品牌在洗發(fā)沐浴品類是微利的，在護(hù)膚類產(chǎn)品上必須堅(jiān)持高價(jià)高利，跟隨者在護(hù)膚產(chǎn)品上發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)無疑擊中了對手的軟肋，強(qiáng)大的對手面對跟隨者的價(jià)格戰(zhàn)，也無法應(yīng)對。該策略讓跟隨者在區(qū)域市場內(nèi)迅速跟緊甚至超越領(lǐng)導(dǎo)性品牌。
借力打力
奇襲“兵法”：利用對手內(nèi)部力量，打擊對手。
利用敵人的蕭墻之亂，挖敵人的墻腳，是重要的軍事計(jì)謀。在商戰(zhàn)中這一計(jì)謀也同樣適用。有效地利用大品牌的內(nèi)部斗爭、利用大品牌經(jīng)銷商的力量切盤來獲取市場份額，是最省成本最高效的做法。
大品牌的經(jīng)銷商一般有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)、雄厚的實(shí)力、現(xiàn)代的營銷理念、良好的客情關(guān)系、豐富的網(wǎng)絡(luò)，而這些都是小品牌的弱項(xiàng)。與大品牌的經(jīng)銷商合作就能優(yōu)勢互補(bǔ)，借助客戶的力量迅速將產(chǎn)品推向市場。其實(shí)大品牌與其經(jīng)銷商的關(guān)系并非像想象中那樣牢不可破，對自身渠道控制力與吸引力也沒有想象中那樣強(qiáng)大。一切客情關(guān)系的基礎(chǔ)是利益，在利益的驅(qū)動(dòng)下渠道有變也是很自然的事。經(jīng)銷商的盈利模式在于產(chǎn)品組合，不同層次的產(chǎn)品組合，才能實(shí)現(xiàn)利潤最大化。經(jīng)銷商既需要依賴大品牌的影響力建立良好的商業(yè)平臺，也需要通過小品牌獲得豐厚的利潤，經(jīng)營小品牌本身就是經(jīng)銷商的需求。
近年“渠道扁平化，市場重心下沉”是營銷的主旋律，大品牌將營銷分支機(jī)構(gòu)設(shè)到二、三級市場，導(dǎo)致經(jīng)銷商地位邊緣化，不少經(jīng)銷商淪為物流配送商，辛辛苦苦只掙點(diǎn)“搬運(yùn)費(fèi)”，這是有追求的經(jīng)銷商不愿充當(dāng)?shù)慕巧?。多種因素綜合，就為小品牌內(nèi)部切盤提供了機(jī)會。
