我們需要看到一點，意大利日產(chǎn)幾千套木門企業(yè)，只有10人操作，回頭看一下珠三角的木門企業(yè) ，未來勞動力優(yōu)勢會逐漸弱化，木門 基礎(chǔ)工藝，在90后的一代會大部分斷層，你不提高機械化、規(guī)?；a(chǎn)能力，就很難發(fā)展，特別在裝修房發(fā)展的大趨勢下，如果誰不往前看3-5年，提前做好生產(chǎn)、人才等儲備，而是盲目追求多，一個單品還沒有做好的企業(yè)，年產(chǎn)值不到800萬，就漫天撒網(wǎng)，搞多元化，這個產(chǎn)業(yè)撞在你手里，也很難玩活。

　　這里舉一個例子，這家有600多家渠道商的企業(yè)，涉及材料、五金鎖具、門套線，還有窗簾、藝術(shù)風(fēng)扇，是一個“四面開花”的典型，渠道本來是廣泛的，但是沒有管理、維護好，要么是產(chǎn)能跟不上，供貨期長且質(zhì)量不穩(wěn)定，導(dǎo)致經(jīng)銷商怨言（目前不到1000套的木門月產(chǎn)量）;要么想硬把產(chǎn)品往一個渠道里塞，不顧是否符合消費者訂購習(xí)慣，渠道不同，產(chǎn)品是很難出銷售量的，目前他們請了明星代言人，還找了咨詢管理公司來打理，但是否能發(fā)揮真正作用，目前還是變數(shù)，他們的管理人員公司要求不要動，不出差，他們自己也感到困惑。這是一個沒有形成自己“王牌”經(jīng)銷商的例子，一家木門企業(yè)，如果沒有形成幾個每年能上1000萬銷售額的經(jīng)銷商，你要想沖擊前5名，恐怕很難，多而不強沒用，這個2：8現(xiàn)象，處處都存在，老板需要靈活運用。

　　我還談一個合作問題，產(chǎn)品線拉長，合作少不了，但如何合作，卻不是每個人能精確掌握的，對某一產(chǎn)品或數(shù)個配套產(chǎn)品，每個部位讓合適的人去做是一個基礎(chǔ)。在產(chǎn)業(yè)鏈上，每人應(yīng)該得到一個屬于自己的利益環(huán)節(jié)，需要分工合作，比如浙江的一個小打火機，他們的分工合作相當(dāng)明確，而在衣柜、木門、櫥柜、樓梯、家具等領(lǐng)域的多元化介入，免不了合作，免不了資源整合，在這個傳統(tǒng)又揉入新元素的制造業(yè)里，老板就需要懂“合作平衡術(shù)”了。

　　前不久，筆者獲悉：5人合辦的某木業(yè)由于管理不善倒閉了，原來的老板與一合作人（某知名門企老總的司機）2位股東賺錢了，其他3個虧了，欠了原材料商、設(shè)備商、五金輔件商的錢，部分還是銀行貸款，設(shè)備、原材已****，但事件仍懸而未決。無獨有偶，近期又傳出某3個合伙人企業(yè)，做木門 、鋁門、鋼木門 、防盜門，多品牌運行，但各合作人由于私心與管理不善及相互猜疑，在沒有持續(xù)的銷售量支撐后，繼而宣告解散，分道揚鑣。

　　“中國商人是很難真正穩(wěn)固、坦誠合作的”，這是一句論斷，在目前的行業(yè)大環(huán)境下，你“多元化”，你上項目了，你又擴張了，但你的銷量是否起來了?單店銷售額如何?只要是經(jīng)銷商就合作的“松散型渠道”，能撐住成本支出多久?這也是一家公司，不論以何種模式，產(chǎn)品如何配置的一個根本性問題：你的產(chǎn)品要賣貨，這很現(xiàn)實。